看完了这个样例，我的第一感觉就是这个样例除了层次分不清楚之外，还有一个重要的问题，就是加油基准的问题，更明确的说就是这个企业在做了很多年的设备管理之后，竟然不知道加油点的加油量应该是多少。

　　在这张管理看板上，很多加油点的加油量竟然是“足量，不滴油”。

　　我不知道，车间里工人看了这张看板后在这个加油点上加多少油，纯粹的模糊主义。在中国的传统中，模糊可能是种美，也是一种管理方式。在很多企业里，平时的时候领导不告诉下属你的什么地方做的不够好，应该怎么做，好像在等员工去悟。等到发年终奖的时候，这位下属可能拿到比较少的奖金并且满腹牢骚，也许在第二年的时候仍然不知道工作应该努力的方向。曾经在某个企业，一位员工连续两个月被评为E类员工而得不到答案，最后愤然辞职。这就是模糊管理的害处。

　　以模糊管理的方式对待设备，设备停转的机会将会大大增加，企业的生产力也将会大打折扣。员工完全可以看了看板之后，加上三枪油而不滴油，也可以加三滴油而不滴油。以自行车的链条为例，骑车人加了油并且不滴油，但是当离开自行车时，自行车链条就会将油滴到地上，假如别人看到地上有油，可能会说：“为什么滴油，你难道看不见标准上写着'足量，不滴油'吗？”，但骑车人可以说我加的时候就是没有滴油。

　　企业的标准制定者为什么就不能在标准上写上具体的加油量呢？为什么就不能明确加上油后必须将链条立即以什么速度转多少圈呢？

　　有些经验比较丰富的老工人对设备某些细节也是比较模糊的。在这个企业有不少老员工，知道设备的哪个部位应该加油了、不加油设备会损坏，但是就是没有进一步转变到科学控制加油保养上。这种经验对于设备维护仍旧是不够精确的。

　　我利用一晚上的时间帮助他们做了一个加油和清扫看板样例，并且在邮件中一再强调必须明确加油量，希望给我发邮件的这位TPM推行负责人能够明白。

　　很快，我们咨询顾问到达了这个客户那里开展下一次辅导。

　　在现场的诊断中，我发现实际上这个TPM负责人并没有完全理解我的意思－－在车间的加油看板上仍旧是“足量，不滴油”。

　　我把这位TPM负责人叫到身边，对他说：“您是不是认为你们拟制的加油基准非常好？”这位负责人没有说什么，但是看得出来没有认识到“基准”的重要性，脸上更多的是不置可否。

　　“其实你们的标准制定的也很好，‘足量’就是不要少，‘不滴油’就是不要多。不多不少就是正好了”这位负责人脸上浮着浅浅的笑容。

　　“但是，你们的员工仍旧不知道到底加多少，多少算足量不滴油了，所以仍旧是模糊的。我们来看看这个加油点吧！”我们转到设备后面，一起看这个加油点上，加油点的正下方有一滩油迹，在周围光线的折射下发出耀眼的光芒，显然是刚加上没多久。这位负责人没有说什么，给我感觉是还没有认识到这个问题的存在。

　　“这滩油迹就是我们TPM所说的‘污染源’。我们都知道美国的汽车相当便宜，在汽车出毛病时，经常丢弃到垃圾处理场，然后自己再去买一辆，为什么不修一修继续用呢？因为美国相当重视污染，修理汽车时，各种油就可能弄到地上，就会对环境造成污染，所以美国政府对汽车修理实行重税，消费者感觉到修车的费用和买车的差不多，所以就偏重于买新汽车了。你们的油滴到地上，和美国的汽车修理公司油滴到地上没有什么区别，都是污染的，你们必须花费时间再去弄干净，各种化学洗涤品就会使用，就会造成新的污染。”

　　这位负责人的眼睛里明显闪了一下，“那怎么办？”。

　　“最好不产生污染。你们这里可以不产生污染，就是必须明确加油量。明确的加油量才可能制造出质量稳定的产品。肯德基的薯条、汉堡等为什么能够做到全球品质如一？就是因为有明确的标准－－明确的作业指导书，肯德基的作业指导书有几百页，对制造肯德基各种产品的细节描述的相当细，甚至还配有图画。有这样的作业指导书，才能保证全球品质如一的‘肯德基’。所以你们的加油基准也必须是明确的、具体的。”

　　“那现在我们还是无法明确，怎么办？”这位负责人问。

　　“你的问题很好。这就是我们推行TPM必须解决的。我们以前尽管用了很多年的设备，但是一些规律我们还没有摸清，我们需要去积累和探究。至于这个加油点上我们加多少，我们现在先明确用什么工具－是油枪还是油壶，加油的周期，加油的量，三星的加油润滑基准里有‘几号针头’，加“几滴”，都是很明确的。我们在对设备进行保养时前期可能是无法明确的，但是我们可以观察，先试着在这个加油点上加一定的量，如果不适合，下次我们再调整量，或多或少，直到找到合适的量，这也就是我们以后的加油基准了。现在你们给自主保全人员的基准都是不明确的，他们永远不会去找到合适的量。给一个病人吃多少药是多少次临床试验的结果，所以你们现在就要进行多次试验，直到找到最合适的量。”

“噢！”这位负责人恍然大悟，“明白了，明白了。我马上就给我们的自主保全人员讲这些道理，布置这些任务。”

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