该帖子同步发布于博客：“明确项目盈利目标对项目管理的好处”

在公司中,销售要求项目经理无条件最大化投入,满足客户要求.而工程部经理则严格考核项目经理的投入量.面对这一矛盾,项目经理往往很难拿捏平衡.

从公司战略角度,项目经理应该在初期明确项目的目的,而盈利目的又是项目目的中的关键一个因素.公司的盈利都来源于项目。盈利是项目的目标，但是作为项目的目标，盈利可以细分为以下三种情况：

l  最大盈利

l  潜在盈利

l  持久盈利

1.   最大盈利（盈利型项目）

这一盈利目标应该是绝大多数项目的目标。做这种项目目的就是追求利润最大化。从公司目前的现状来看，大部分的项目也应该属于这种项目。

由于目前公司签订的合同多于固定总价合同，因此对成本的关注就是这种项目最重点考虑的问题。

从数量上来说，这种类型的项目应该占据所有项目总数的80%左右。同时盈利也应该占公司盈利的80%左右。

2.   潜在盈利（声誉型项目）

对这类型项目的定义是这样考虑的：从长远考虑，通过某些项目获得公司在在某技术，某领域的业界领先地位，获得较好的声誉。通过强有力技术和较好的声誉获得未来客户对公司的信赖。从而获得未来订单，挖掘潜在盈利机会。

         例如在中国第一个网真项目，华东第一个成功IPT案例等等，这种项目往往会使得公司在某一领域成为技术的领先者，在客户中获得良好口碑，

         对于这种类型的项目，成本显然不是最重要的因素，而工程质量，培养技术人员等等才是需要优先考虑的问题。

3.   持久盈利（战略型项目）

通过一个重要的项目，展示自身的能力和技术，逐步和客户建立信任，形成长期战略性合作关系，追求客户源源不断的合同。

战略型项目追求的是客户满意度第一 ，将最好的资源，最好的技术，最好的服务提供给客户。

注：这里需要进行一个区分，战略型客户的项目是不是都是战略型项目。个人认为并非如此。要将普通客户变为战略型客户，必须通过战略型项目，做到客户满意，才能建立较好客户关系。但之后的每一个项目都采用战略型项目方式进行实施，将会有损公司利益。

比如WH园区建设项目将是和客户建立良好战略关系的一个项目，这个项目采用战略型项目进行实施。但WH园区扩容项目就可以是一个盈利型项目。

好处

对于项目盈利目标划分，对项目管理有何帮助。本人认为确认项目盈利目标是给项目指明了方向，可以提供有针对性的项目管理策略。

1.       解决销售和售后的某些冲突

在实际项目中，销售在进行战略型客户的建立过程中，非常希望售后能投入最多的人力，最好的资源。而售后更关注投入量的考评。此时,如果在项目建立的时候就被确认为战略型项目,售后自然会将客户满意度放在第一位.从而避免在实施过程中发生的一些冲突.

而一旦项目建立为盈利型项目后，项目经理就应该较为严格控制项目的投入量。

2.       完善目前的项目划分

目前项目的划分是以销售规模，持续时间等等进行划分（大、中、小型项目）。大项目往往规模大，历时长。增加这一维度后，可以提供更多对项目的关注。例如并非所有的大型项目都是关注的重点。有些历时长的维护项目（大型项目），重要性就并不一定很高。而一些为获得战略伙伴的小项目，一旦赋予战略型项目的身份，自然可以获得更多的重视和资源。

3.       提供优先级的参考

资源冲突的优先级排序是按照重要度和紧急度来进行。紧急度往往根据实际判断，而重要性的判断依据是什么？提供盈利目标这个考量维度后，优先度可以如下:

战略型项目>声誉型项目>盈利型项目

4.       从整体上降低公司成本

公司盈利是由项目盈利的总和形成的。通过严格评审项目，控制战略型和声誉型项目的数量。从而从整体上降低公司的成本。而盈利型项目由项目经理进行严格控制投入量，降低项目成本。

5.       有针对性的考评

目前公司对项目经理的考评重点是在项目投入的控制上。这是符合公司实际的，因为大部分项目都是盈利型项目。但应将战略型和声誉型项目排除在外.

6.       有针对性的策略

项目经理对不同的项目可以提供不同的策略。

l  战略型项目的目标是客户满意，可以提供的策略：调动技术水平高的工程师，对工作范围界定宽松（哪怕不是项目的事情也可以多做点），工作质量精益求精，严格满足计划的进度安排等等。

l  声誉型项目是为公司带来声誉，提供潜在的盈利机会，可以提供的策略：调动技术水平高的工程师，提供宽松的时间给工程师攻克技术难关，建设有梯队的项目团队成员便于后期的技术推广，适当的公关推广等等。

l  盈利型项目的目标是最大盈利，提供的策略是：严格界定项目范围，严格实施项目变更管理，根据不通技术要求调动合适的工程师，将部分成本高的工作对外进行外包等等

在实际应用中的建议

1.       在公司系统上，开设项目的同时，增加项目目标，同时对应考评目标

对项目的划分建议在项目启动阶段进行，可以避免后期部分冲突的发生。

例如

最大盈利（盈利型）项目重点考评投入量

潜在盈利（声誉型）项目重点考评工程质量

长久盈利（战略项目）重点考评客户满意度

2.       控制战略型项目的数量（不超过20%）

对于战略型项目，声誉型项目的数量，可以按照年度，按照区域予以配额制度。便于从整体上控制战略型、声誉型项目的数量。

在项目建立时，通过项目启动会议，明确项目盈利目标。

明确战略型客户中非战略型项目。将部分项目设置为盈利型项目。

误区

盈利型项目只管成本而不顾客户满意，而战略型项目只管客户满意而不顾成本。

项目经理重要的工作就是平衡，有侧重点并不表示以偏概全。虽然声誉型项目质量第一，但任何项目，都不会以牺牲质量为代价。对盈利型项目固然应该将成本放在第一，但还有第二，第三，需要兼顾考虑。而对战略型客户的工作范围界定也可以有效的控制成本。

明确项目盈利目标，并非将其他因素不考虑，而是可以有针对性的进行资源配置和项目控制。

项目盈利目标及策略

以上仅为是个人看法,请大家提出建议

余政

2008-5-16