装饰装修工程管理主要分为以下三个阶段：前期准备工作、工程项目管理与施工、竣工验收及移交。

一、前期准备工作：

1、设计部分

       a、工程设计部根据大区提供的资料（现场实景照片、建筑蓝图或电子文件）及要求，安排设计人员进行平面方案设计，如文本文件和电子文件无法满足设计要求时，设计人员需赴现场进行勘测及与甲方交底。现场勘测需有书面记录，与甲方交底需三方签字的会议纪要（甲方、工程部、大区）。并最终确定平面设计方案（平面设计方案包括平面布置图和顶面布置图及外立面图）。

   b、平面方案确定后，出装饰装修施工图及效果图，其中施工图包括装饰装修工程施工说明，电气设计说明、平面布置图、顶面布置图、立面图、节点大样图、电路布置图、电路系统图、安防监控布置图、外立面施工图、户外广告设计图等；效果图包括室内外效果图。

       c、图纸完成后需大区、工程部、拓展总部共同签字确定，并存档；装修设计需报当地消防和规划部门审批的，提前找好设计院盖章或交由施工单位进行审批。在施工过程中如大区需调整设计则以联系单方式进行确认。竣工验收以竣工图和联系单进行。

     2、预算部分

       a、工程部项目经理根据施工图编制《卖场装修工程施工组织计划及估算》，其中主要应包括：工程概况描述、对施工图纸的理解，现场施工架构、施工准备工作、施工部署、施工工艺、施工进度控制、施工

质量控制措施、工程量清单、工程材料清单、施工队伍选择预案、工程预算及说明、成本控制方法和目标等。

       b、图纸交底由工程部项目经理牵头进行。参与部门和人员：工程部（设计师、项目经理）、拓展总部（成本控制审核人员）、大区（店长及相关人员）。可以视频会议的方式进行，也可以到现场进行图纸交底。

c、工程部项目经理根据图纸和现场实际情况，并在当地和周边调查施工人员工资及材料的价格，确定材料清单，进一步调整工程预算，将工程预算递交大区领导确定后报送拓展总部审核。

3、合同部分

工程部项目经理和大区指定的人员根据拓展总部审定的工程预算共同进行原材料采购和施工队伍确定工作，并签订《材料采购合同》和《装修施工合同》，《材料采购合同》和《装饰施工合同》需在卖场财务部、大区工程部和拓展总部备案，同时将材料供应商、施工单位的资料、施工工艺说明、施工组织计划及施工单位的预算详单和施工单的材料清单一并交由卖场财务部、大区工程部和拓展总部备案。

二、工程项目管理与施工：

      1、工程进度管理

          a、根据图纸及大区要求、工艺关系、组织关系、搭接关系，起止时间、劳动力计划、材料计划及其他保证计划等原因综合确定，并编制施工进度计划。

          b、施工进度计划应根据施工目标、工期、有关经济资料、施工部署与主要施工方案编制（应包括编制说明、施工进度计划表、工程的开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量及供应平衡表）。

                 施工进度计划的步骤应包括：

                     ①收集编制依据；

②确定进度控制目标；

③计算工程量；

④确定各施工单位的施工期限和开、竣工日期；

⑤安排各施工单位的搭接关系，编写施工进度计划说明书；

⑥施工方案；

⑦施工现场条件、气候条件、环境条件；

⑧已建成的同类工程实际进度及经济指标；

⑨进度计划图；

⑩工程施工进度计划的风险分析及控制措施；

11劳动力、主要材料、预制件、半成品及机械设备需要量计划，应根据施工进度计划编制；

c、施工进度计划的实施，施工进度计划通过编制旬来实现，逐级落实，最终通过各施工单位实施，跟踪计划的实施进行监督，在发现计划执行受到干挠时，应采取调整措施，进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量，施工现场发生的情况，干挠因素的排除情况。执行合同中对进度、开工及延期开工、暂停开工、工期延误、工程竣工的承诺。跟踪形象进度对工程量、耗用的人工、材料及机械台班的数量进行统计与分析，编制统计报表。落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。

      2、工程质量管理

          加强质量意识，提高对工程质量的认识水平，贯彻各项设计要求、技术标准、施工组织规范和标准工艺流程，组织贯彻保证质量的各项管理制度。在工程质量管理工程中实行“四全”动态管理，即实行全员、全过程、全方位、全天候管理，依据我司确定的等级标准，将质量目标展开，把实现质量目标层层分解，落实到有关部门和个人，通过计划、管理、检查和处理循环，重点对质量的薄弱环节进行有效的控制，以保证质量目标的实现。

          建立工程质量保证体系，制定明确的质量计划，由区项目经理按照设计、公司内部验收标准进行严格检查、监督和验收（每个单项）。区项目经理是卖场装饰装修工程的中心，负责统一组织、计划、协调，并全权指挥卖场装饰装修工程的各个环节。负责根据国家的关技术规范，公司内部标准，制定和完善有关质量报告，负责指导、监督和保证制度的实施，负责有关质量报告，并上报区总、工程部、拓展总部。

a、    编制各专业质量控制计划，制定质量控制计划实施的保证措施；

b、  监督、保证各项质量控制计划的实施；

c、   建立和完善文件存档制度；

d、  坚持日常工作日记制度；

e、 负责施工现场一切工作，以确保任何工作都执行“正确的工艺”        规则。

f、    负责编制各专业各部件加工的工艺技术措施，负责组织控制部件加工及安装精度；

   3、工程材料管理

       1）项目经理负责组织施工材料抽样和试验，并在现场根据技术规范对施工材料进行鉴定；严格监督进场原材料、半成品及设备的质量检验及合格认证，材料、设备必顺符合设计要求、技术标准，否则一律退场，不得使用；认真做好成品的保护工作，防止损坏及污染。

       2）施工需要的主材由我方订货或市场采购，按计划供应给各施工单位。我方应制定采购计划，审定供应人，建立合格供应人目录，对供应方进行考核，签订货合同，确保供应工作质量和材料质量。

        3）管理材料应满足下列条件：

           a、按计划、质量、及时供应材料；

           b、材料需要量应包括材料需要量总计划、月计划和日计划；

           c、材料仓库的选择应有利于材料的进出和存放，符合防火、防雨、防盗、防风、防变质的要求；

           d、进场材料应进行数量验收和质量认证，做好相应的验收记录和标识，不合格的材料应更换、退货，严禁使用不合格的材料；

           e、进入现场的材料应有生产厂家的证明（包括厂家、品种、出厂日期、出厂编号、试验数据）和出厂合格证，要求复检的材料要有取样送检证明报告；

        4）材料储存应满足下列要求：

           a、入库的材料应按型号、品种分区堆放，并分别编号标识；

           b、有防湿、防潮要求的材料，应采取防湿、防潮措施，并做好标识；

           c、有保质期的库存材料，应定期检查，防止过期，并做好标识；

           d、易损坏的材料应保护好外包装，防止损坏；

           e、建立材料使用台帐，记录使用和节超状况；

           f、应实施材料使用监督制度，材料管理人员应对材料使用情况进行监督，做到工完、料净、场清，建立监督记录，对存在的问题应及时分析处理；

   4、工程安全管理

       工程项目安全必须坚持“安全第一、预防为主”的方针，应建立安全管理体系和安全施工责任制，保证项目安全目标的实现，项目经理是安全施工的总负责人。

       a、项目经理根据项目的特点、施工方法、施工程序、安全法规必标准的要求，采取可靠的技术措施，消除安全隐患，保证施工安全；

       b、项目经理根据施工中人的不安全行为、物的不安全状态、作业环境的不安全因素的管理缺陷进行相应的安全控制；

       c、项目经理根据施工安全目标的要求配置必要的资源，确保施工安全，保证安全目标实现，专业性较强的施工项目，应采取相应的安全技术措施；

       d、项目经理根据安全施工的要求，把安全责任目标分解到各施工单位，安全施工责任必须经项目经理批准后实施；

   5、成本控制管理

          1）项目经理根据图纸、市场调研、工程量清单制定可控成本，通过编制项目管理实施规划寻求除低成本的途径，编制施工预算来确定项目的计划成本，项目经理编制预算应符合下列要求；

           a、以施工方案和管理措施和依据，按照管理水平、消耗、作业效率进行工料分析、根据市场价格信息、编制施工预算；

           b、当某些环节或部分项目施工条件尚不明确时，可按照类似工程经验计算，暂定费用；

           c、施工预算应在开工前完成；

      2）按项目进行目标成本分解：

           a、按工程部位进行项目成本分解，为分项工程成本核算提供依据；

           b、按成本项目进行分解，确定项目的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接成本的构成，为施工生产要素的成本核算提供依据；

           c、项目经理应制定“目标成本控制措施表”，各分项工程成本控制目标和要求，落实到各部门和个人，并应对确定的成本控制措施、方法、时间进行检查和改善；

      3）成本控制运行：

           a、应坚持按照增收节支，全面控制，责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效的控制；

           b、根据计划目标成本的控制要求，做好施工采购，通过施工的优化配置，合理使用，动态管理，有效的控制实际成本；

           c、应加强施工管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动；

           d、加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、物料积压等而使施工成本增加；

           e、应加强施工合同管理和施工索培管理，正确运用施工合同条件有关法规，及时进行索赔；

      4）成本核算与考核

           a、建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任和要求，并设置核算台帐，记录原始数据；

           b、施工过程中项目成本的核算，宜按每项工程进行核算，应坚持施工形象、施工产值统计，实际成本归集等“三同步”的原则；

           c、项目经理跟踪核算分析的基础上，编制月度项目成本报告，上报区总、工程部、拓展总部；

           d、项目经理应在每月分部分项成本的累计偏差和相应计划目标成本余额的基础上，预测后期成本的变化趋势的状况，要根据偏差原因制定改善成本控制措施，控制下月施工任务说明成本；

           e、项目经理应将成本分析结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防，成本控制方法的改进，制定降低成本措施，改进成本控制体系等提供依据；

           f、项目成本考核应分层进行，公司对项目经理进行成本管理考核，项目经理对各施工单位进行成本管理考核，考核内容包括：计划目标成本完成情况，成本管理工作业绩考核。

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预算是属于招投标项目里的！
一般这项工作由业务部来完成（当然需要预算部和工程部的配合）。标书内容包括：公司资料、项目团队成员资料、预算书、施工组织（在施工组织中还包含进度计划、质量和安全措施等）。

第二大项施工的内容就多了，我也不想补充了。
第三大项中千万不要漏了中间环节的验收、隐蔽工程的验收、以及变更资料的收集整理。