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二、如何实现项目管理精细化？ 1、项目管理精细化的定义
精细化管理是一种管理理念，一种管理文化。精细化管理也是一个过程，它追求过程的严谨、周密和细微。现在国内很多的企业都在讲企业层面的精细化管理，而项目层面的精细化还较少提及。 项目管理层面的精细化贯穿项目计划、执行与监控的全过程。项目管理的细节被定义为必须实现的若干目标，而项目计划、执行与监控这三者并不是独立的，它们是相互影响，相互制约的。高质量的工作分解结构（WBS）是实现项目管理精细化的基础，它直接影响项目的进度、质量、成本、风险和沟通等等业务领域的顺利开展。而项目执行与监控的精细化则是项目管理精细化的具体体现，例如，项目分解为活动和子活动，资源通过申请、提交预期占用时间和使用率以及统一审批来进行调配，可交付成果也可细分构成可交付成果的分解结构（DBS）等等。精细化的项目计划只有通过精细化的项目执行与监控过程才能成功地实现。 2、为什么需要对项目进行精细化管理
实施项目管理精细化的最终目的是提升项目的整体执行力，而项目精细化管理则是PMI九大领域的知识体系在项目实践中的具体落地。PMI把项目管理的过程细化为启动、规划、执行、控制和收尾5个项目管理过程组和44个项目管理过程，项目管理的全过程也是一个持续改进的过程。 再细分项目管理的具体内容和对象，项目管理不仅仅需要制定项目计划，不仅仅有WBS，也应有DBS、OBS、依赖、迭代、承诺、审批评审、资源分布跟踪、问题现状调查等精细化管理内容和管理模式。 基于精细的WBS，项目经理可以对项目成员的工作和责任进行合理的分配并清晰地加以说明，同时根据细分的DBS和依赖关系，也强调团队成员在不同分工、不同阶段中的相互协作、沟通配合的关系，从而有效增强团队工作，提高计划的实施可行性。在某种意义上，项目精细化管理就是落实项目团队成员的责任与承诺，将每一个活动的责任和承诺具体化、明确化，从而用明确承诺的方式避免了模糊的概念性的说法。 在组织级的项目管理中，资源的合理分配是项目经理头痛的一个问题。一方面在制订各个项目计划时，如果能够尽可能细分，对于资源的调配就会变得准确，另一方面，对多个项目的资源计划进行审批和统一调配，则可有效缓解项目之间的资源冲突。而许多的项目计划的细化程度往往不够，或是不准确，实际执行的时候与当初的计划相比面目全非，自然会导致很多资源在时间上冲突，甚至出现资源过度分配的情况，影响团队士气。 3、如何实现项目管理精细化
项目管理精细化的粒度取决于项目的复杂程度、风险、大小、时间限制、项目团队的经验、历史信息的数量、各个组织对项目管理的熟练程度、行业和应用领域等，正如并非所有的项目都需要所有的44个项目管理标准过程一样。 在项目计划、执行与监控的全过程，项目进度计划就是在WBS基础上，再细致分解到活动，在活动层面上进行时间的估算和活动的关联而得出基准时间。随着项目进度的实际时间跟踪，再不断生成新的滚动的计划时间，三套时间的对照应用，是项目进度管理的客观要求，也是最基本的要求。 在项目计划和执行过程中，对项目进度、费用、资源的细分管理，落实在以下方面：
A、设定项目中的里程碑，确定（多重）基线，以形成项目进度的监控点；
B、通过项目的工作日历及工作时间表，掌握到团队成员每一天的实际工作情况，评估工作绩效。 C、项目费用的预算与估算
a）、统一设定的企业费用分类，便于企业财务部门对项目费用进行统计；
b）、统一设定的企业费用控制规则，可以强化了企业/组织管理者对项目费用使用情况的控制，避免出现费用超支或失控后才参与处理的被动情况。
c）、预算的细化分解：根据细分的WBS，将项目费用归集到每一项目阶段活动中，通过实际的偏差和偏差率，确定每个活动的费用应用情况，对项目费用进行统计分析，为后续同类型的项目预算提供依据。 D、精细的资源管理
a）、精细的资源费率：在人力成本计算时，通常需要多种的资源费率标准，包括资源类型费率、精确工薪费率、外部系统工薪费率，以满足不同情况的成本核算或项目报价。
b）、精确的资源计划：对组织内的多个项目的资源计划进行审批和统一调配，得到资源不足和资源过度分配的及时情况，从而合理分配组织资源。
c）、资源的跟踪分布：了解每一个资源的每一天、周、月、年的具体工作内容，了解任何一个资源参与的项目和活动，资源的忙闲程度，资源的过度使用等情况 对项目监控过程中变更、问题、风险和项目知识经验的细化管理，落实在以下方面：
A、项目变更控制及上报规则：项目执行过程中需要做出的变更，可根据企业设定的处理规则，及时上报，分级处理。 B、通过基线对比项目实际情况与计划情况的偏差，并及时进行调整处理。 C、发现问题及管理问题的能力：项目监控发现的问题，需要及时的处理与反馈。它的处理过程往往也可以分解为多项行动，通过对各项行动分配负责人，明确职责，避免推诿而导致小事化大的情况出现。 D、风险监控：在整个项目生命周期中，跟踪已识别的风险，监测随时监测系统性风险、控制风险、承诺风险以及信心风险，识别与自定义新风险和实施风险应对计划，并对其有效性进行评估。 E、过往成功的项目经验，包括进度、费用和资源，为新项目的估算提供了精确的保证： F、项目历史信息的记录：项目信息的细节挖掘，尤其是在细节上要便于追溯等等，为实现过程精细化管理提供了平台。 从上面的论述不难看出，项目信息的透明化和项目管理的精细化是紧密关联、相辅相成的，信息透明化是管理精细化的基础，管理精细化是信息透明化的保障。随着企业对项目管理的认识逐渐加深，越来越多的企业已经将项目管理的关注目光从项目层面转向组织/企业层面。在这个转变的过程中，项目管理的精细化和项目信息的透明化是企业项目管理的必然趋势，为企业项目管理的持续改进提供了可行的方法和实践经验，它是提高企业项目管理成熟度的必由之路。
结束语 随着信息技术的飞速发展，各种各样的项目管理软件层出不穷。借助于优秀的项目管理软件工具，可以有效地确保项目的精细化管理和信息透明化在项目执行实施的全过程得以体现和贯彻。现在企业需要的不再是那些只会制订静态计划的电子表格软件，而是需要一款基于PMI九大领域知识体系且集动态跟踪、密切监控、精细管理、信息透明、沟通顺畅为一体的综合项目和项目组合管理平台。通过项目信息透明化和项目管理精细化等项目管理方法和工具，可以帮助企业快速建立起项目和项目组合管理的能力，能够帮助企业快速打造自己的项目和项目组合管理平台，实现企业项目和项目组合管理过程的持续改进。
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