出处:http://www.dacare.com/cn/library/leadership/talent_assessment.htm

有人说只有一流的人才才会造就一流的企业，未来企业的竞争首先是人才的竞争。如何筛选识别和管理人才，证明其最大价值，为企业所用，是企业领导者面临的颇为头痛的问题。

　　一、衡量人才的两个尺度

　　这两个尺度是：激情和能力。

　　激情与热情不同，激情比热情更富有内涵，有些人外表很平静，但内心确实充满激情。激情是建立在开放授权的基础上，体现的是自主、乐业、爱心、责任和创新。

　　能力在这里主要是指：（1）专业技术能力。（2）自我管理和管理他人的能力。（3）公关能力。

　　二、人才的分类（相对）

　　A、激情高，能力高；B、激情高，能力低；C、激情低，能力高；D、激情低，能力低。以上四类人才的划分，值得注意的是，是严格按照客观的标准来划分，而不是靠主观的判断。这种分类方法，简化了思维方式，作到了客观、简洁、实用、合理。它迫使领导者使用客观的尺度去衡量一个人要么高，要么低。没有什么模棱两可。除了高激情高能力的一类人员外，如何管理其他三类人员，使之有朝一日也成为高激情和高能力的员工，这是领导者必须面对的，也是一个不断学习，不断提高领导者能力的过程。

　　三、四类人才的管理

　　1、高激情、高能力人员的管理。 要知道，激情和能力所创造的价值不是简单的加法关系，其中任何一个因素的增加都会导致结果的成倍增长。因此，这类人员是对于企业最理想、最有价值的管理型或专业带头型人才。需要领导者作出关键的一点：给这些人以充分的权力，让他们在宽松的环境中充分发挥他们的聪明才智，实现他们自己的目标；同时赋予他们很高的责任，最大限度地释放他们的创造力从而形成强大的企业合力，推动企业向着健康的方向发展。

　　2、高激情、低能力人员的管理

　　这类人员在新引进的员工中比较常见，工作热情很高，态度端正，但是没有工作经验，动手能力很差。对于这类人员，企业领导人应当充分肯定他们的激情，因为这种激情往往是最原始的、本能的、潜量最大的。而针对他们工作能力的不足，企业要对他们提出严格的要求，进行系统有效的培训，同时鼓励他们大胆实践，使他们增长才干。可以先安排在一线部门进行锻炼。对这类人才的管理是一项长期投资，企业有要所耐心。

　　3、低激情、高能力人员的管理

　　这类人员多见于专业领域中的技术型人员，他们是企业的一笔价值很高的财富，但一般来说他们对于自己的职位或是长期的发展无明确目标，其最需要的是激励和鞭策。领导层一方面要对他们的能力予以肯定和信任，另一方面又要对他们提出具体的期望和要求，使他们看到自己的价值，激发他们努力工作的激情。但值得注意的是这类人通常对现状不满，尤其对于自己的报酬或在公司的上升空间，尚需领导层与其沟通，调整他们的心态。 4、低激情、低能力人员的管理。

　　公司对这类人员，首先仍要有信心，本着多养马少换马的原则，尽量激发他们的激情和提高他们的能力，但是一定要控制好在他们身上所花的时间。如果这类人员长时间没有改变，就不要再浪费时间和金钱，而果断地予以淘汰出局。需要注意的是，这类人员中有些可能是企业的员老或者是关系户，领导层要抛开感情和关系，及时处理。要知道，长时间容留这类人员，势必会对其他员工的激情造成影响。

　　四、用合适的人才

　　松下的人才观是主张吸收中上等人才，不选择顶尖人才，也不选用平庸的人。松下这种与众不同的见解，就是闻名的百分之七十求才法。之所以这样做是出于对一流人才的不信任。在他们的观念上，一流人才自负心强、不安心工作。但中上等人才，则会踏踏实实，兢兢业业的努力工作，这是松下的人才观。一个企业选用什么样的人才，应当注意以下几点：

　　1、企业的性质和发展阶段决定选用人才的标准。首先要认识到自己的企业是干什么的，现在处于成长中的哪种阶段，然后考虑引进对企业合适的人才，而不是盲目引进高尖的人才，那样做无疑于削足适履，结果反而得不偿失。

　　2、以职位决定选用人才的标准。引进企业急需的人才，而不是造成人才的闲置，用职位来招揽人才，而不是引进人才后才考虑安排职位。

　　3、用比自己有本事的人。卡耐基的墓碑上刻着这里躺着一个如何使用比他自己更有本领的人们来为他服务的人。这本身是一个人格的跨越。

　　4、有效地淘汰人员。常言道流水不腐，企业要保持机体的健康，必须有效地淘汰对于企业发展有阻碍作用的人员，做到既慎重又果断。