金普斯公司(Gemplus)于2000年在纳斯达克上市,从此其全球的组织结构便由原来的大区销售导向型转变为事业部结构.其中全球服务部(Gemplus Global Service)负责公司为客户提供方案,合同执行,项目交付及售后服务.本文所要描述的就是作者在该部门的项目管理实践中利用项目管理办公室帮助项目管理,减少项目风险的一点体会.

项目管理办公室是一个目前比较流行的概念,但在实施过程中,不同的公司有不同的定位.但一般来说,只有当项目规模极大,项目执行极为复杂的情况下或者公司规模大,项目构成复杂的情况下才会实施项目管理办公室.本文所要阐述的项目管理办公室属于后一种情况.

1、项目管理组及技能项目办公室

上图为目前项目管理的组织结构.很明显,该项目管理的结构为弱矩阵结构.项目经理在多数时间扮演的是项目协调员的角色,资源的分配及冲突的解决更需要上级管理层的授权和决策.

在这样的矩阵环境中,存在了两个不同层面上的项目办公室 :

1.1、大中华区项目管理组

由五名专职项目经理组成,位于北京.基本为一区域性组织，其职责是为大中华区的项目服务 :

●作为大中华区项目所涉及的内、外客户的通信接口 。其中内部客户为项目赞助人如销售、市场 ;
●负责大中国区所有项目交付。其中包括定义项目章程，制定项目计划，管理和跟踪项目进度和成本，项目风险的识别和管理以及对项目相关人员协调；
●对项目资源的合理分配，项目优先级的制订，项目及项目绩效分析，项目趋势预测等；

1.2、技能项目办公室

为一全球性组织，由各地区分别抽调一名项目经理级人员构成，其职责主要有：

●协调研发中心的产品及技术在全球的转移和实施；
●统一全球项目实施的流程及绩效考核；
●统一分配和优化全公司资源，使优势资源互补、共享；

2、经验和教训

作为与手机卡相关的项目，大多要在SIM卡平台上，根据客户需求，开发嵌入式的增值服务功能，有时还需要后台服务器的支撑。其特点如下：

●集成度高。从不同芯片的开发仿真器开始，到嵌入式的操作系统，再到各种GSM规范的实现，增值服务功能的支持（如移动梦网，动感地带，联通在信等）甚至与短信网关及增值服务器端对端的连接都缺一不可；

●风险高。任何一个项目的可交付成果，通常为几十万张卡片的交付。任何项目中的质量问题都可能造成公司不可容忍的恶果；

●项目跟踪困难。客户通常不了解项目的技术含量和难度，并且在短期市场压力下往往使工期极紧，需求总在变化，导致项目计划及项目目标的多变性，有时甚至使项目范畴发生了变化；

●项目团队建设难。底层的开发相对枯燥，并且由于分工协作及追求短期效率，通常使开发人员个人在一段时间内做重复的劳动，影响工作积极性。工期过紧，需求不定，也使得开发人员的许多劳动白费；

2.1、解决方案

●项目管理组拥有全部的公司项目信息，并在与客户充分协商的前提下进行项目优先级管理，做到有所为，有所不为；

●项目管理组在理论与经验的配合下，预测项目的工作量及方向，可在资源储备上抢到先机；

●项目管理组在与客户充分交流的情况下，对项目的工作明细进行分析，找出项目所涉及的技术范畴，评估出现有的平台，可重用的软硬件模块，从而得出真实的工作量；

●技能项目办公室在本地不具备平台，不具备技能，资源不够的情况下介入。以公司所能提供的最有效的方式完成平台建设，技能移交或项目外包的工作或建议；

●项目管理组与技能项目办公室一起来制定或选用质量流程，以最佳流程保证项目交付成果的质量；

●项目管理组与客户保持紧密联系，屏蔽掉大多数无谓的干扰因素，减小项目组成员的个人压力，在第一时刻掌握项目需求变化，及时启动应对机制；

●项目管理组和技能项目办公室共同工作，从项目分配中调节项目干系人与不同的角度介入项目，从而达到工作强度的调节和工作兴趣的提高；

2.2、不足

●由于技能项目办公室成员隶属于各个地区，使其在协调工作中的出发点有所不同，而不是基于全公司的整体利益来考虑，使地区与总部的冲突时有发生，资源共享不能以最佳效率达到最优；

●项目管理组往往屈于客户压力，放弃或忽视项目流程中的某些过程，或者一味的要求项目组加班，牺牲了项目的质量，降低了项目组成员的积极性；