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   在高端对话环节中，与几位敏捷专家一起用敏捷Timebox小实践来回答了很多朋友提出的问题。一些印象比较深的记录下来，当然也包括我个人的观点：

1、 敏捷的根本目的、如何为企业业务目标服务？

敏捷的根本目的任何一种过程改进体系一样，目的是促成企业达成业务目标、不断成长和发展；

好的方法、有利于企业目标的方法，都可以进行引入；但在引入时，一定要注意与企业当前的状况相一致；如果企业文化不符合、大家的理念没跟上，那就不要急着推行；要从易到难逐步实施，不见兔子不撒鹰。

2、 敏捷的流行方法是什么？

包括Scrum、结队编程、设计重构、TDD等，其流行的原因更多是由于大家很容易接受；

3、 谁来决策敏捷项目？

只有企业老总才能决策，他站得位置最高、看得最远，只有他才能判断敏捷是否适合企业；但老总对细节不是那么清楚，所以做过程改进的人需要不断尝试和学习、把敏捷的优势提炼出来，树立起标杆，并不断推动老总做出有利于企业的决策。

4、 敏捷和过程改进的关系？

过程改进的工作是不断使得企业的过程不断自我完善，以推动企业实现业绩目标和长远发展；敏捷是改进方法之一，适合我们就拿来用，不适合就不用。

5、 QA与Scrum master的关系？

QA是推动企业组织和项目朝着正确方向实施的重要力量，主要手段就是引导组织或项目走更好的过程；与Scrummaster的职责没有冲突，只是方法上的变化；不论角色名称叫什么，其本质是一样的，当然可以合二为一。

6、 Scrum master的职业发展生涯？

这个话题其实不应该只是针对这个角色，任何岗位都有自己的职业发展之路；需要从两方面考虑，一方面是所在行业、企业给以的发展道路，另外还要依靠个人自己树立理想和目标，努力去实现；

行业包括推出敏捷思想的咨询公司、软件行业等，需要更深远的考虑这些新角色的出现如何发展的问题；目前敏捷思想中并未更多考虑这方面问题；而企业在引入这样的思想时，也需要更多考虑人员的发展；比如，这个角色进一步上升的空间有没有？做什么？

从个人而言，这个角色更多是组织协调的工作，那么我们是否可以赋予更多的职责，包括不断改善过程的职责，让这个角色能够深入了解组织、项目运作的机制，能够设计流程、改善流程，成为流程专家呢？

7、 嵌入式软件和产品如何实施敏捷？

这个问题是我提出来的，一些咨询公司的敏捷专家进行了回答，但对他们的回答个人不是很满意，认为仍然不能解决存在的问题；

如果找不到更好的解决之道时，建议大家宁愿保持现有的方法和机制去实现；

8、 敏捷的缺点是什么？

现场的敏捷专家们没有提出具体的内容；个人的看法：敏捷的缺点是其站的高度不够、适用面较窄，对实施敏捷需要企业做的变革没有提出明确的要求；同时对企业文化、人员能力有较高要求。比如，白板文化、结对编程是很多中国人比较难以接受的方式；设计重构、TDD对员工的设计能力要求比较高。

9、 敏捷或CMMI实施失败了怎么办？

失败了就失败了，如果觉得好就重新开始；如果觉得不适合就寻找更适合的方法；敏捷或CMMI失败并不意味着企业失败，甚至于没有直接的联系；如果企业方向正确、仍然盈利，那么又有什么关系？不要把这件事情太当个事情，这是改进或实践中正常的情况。敏捷和CMMI有利于企业，但并不一定对企业成败起决定作用。

10、    sprint中需要变更怎么办？

那就变更好了；不能拘泥于敏捷的教程；难道已经知道了客户需求要变更，我们能够不变么？