靠天吃饭是个很不稳当的行业。 你在春天播下种子，耕耘、除草、施肥，等到秋天收成后才能把投资回收。 农家多是困苦的人家，常见的状况是秋天收获的粮食在冬天吃完了，等春耕时期往往家中已经无粮。 所以呢，农民大多在春天时跟村里的有钱人借贷，而抵押品就是田中刚播种的青苗。 两方预定等秋收后卖米还钱、或是以粮抵债。

这是中国最早期的期货概念。

但有概念的人立刻会发现这对农民而言的风险是很高的。 因为春耕到秋收时间很长，资金压住不说，到了秋天这投资能否回收？ 却谁也没把握。 总有几次荒年、蝗虫、或其他病害、旱害、水害，这时候农民缴不出钱，往往就只能卖地缴款，而日后的生活也就成问题了。

北宋时期，有个知名的宰相叫王安石。 他订出一套称为「青苗法」的法律，就是想彻底解决此一社会问题。

他的想法是这样的：与其让穷人跟富人借钱，最后造成穷人被剥削，何不如让官府来贷款给穷人呢？ 一来可以免除高利贷、二来官府也能靠贷款增加国库收入(利息)。 同时他还搭配实行「常平法」，由国家设立粮仓，丰收时粮食便宜，政府就出钱收购粮食；而等荒年粮价飞涨政府可以开仓卖粮来平抑物价。 卖粮获利的钱还可以在荒年贷款给农民避免剥削，而农民还款又可以补贴国库。 这听起来岂不是两全其美，且不用花一分一毫的银子！ 所以他认为透过此法可以做到「物价常平、公私两利」；甚至夸下：「民不加赋而国用足」的海口。 (意思是：不对人民加税也可增加国库收入)

概念本身是非常棒，理论上也几乎没有缺点。 事实上，他在当县令时就曾经在自己县中尝试过这作法，也确实成功。 等到当宰相时，也就迫不急待的希望立刻推广到全国。 他为求迅速落实，做出所谓「一刀切」的要求，也就是没有缓冲的立刻展开，甚至还对地方官发下配额。
地方官为避免受罚，压力往下放，强迫农民要强制贷款。 但地方官又怕利息收不回来，所以强迫的对象都是所谓「小康之家的农民」，而且还要求五家连保。 意思是说，上有政策、下有对策，地方官为了满足配额反而去施压叫不缺钱的人来贷款，而且这群不缺钱的人还必须要相互作保。 但真正需要的农民却反倒求助无门，得塞钱贿赂官员才能有机会贷款，最后花费比跟民间高利贷借钱更可怕。 加上立法之后国家变成「唯一」可贷款的组织，农民再也不能跟富人借款。 问题非但没能解决、反而更形恶化。

而王安石个性又听不进别人劝，他相信只要自己做得是对的是好的、就该为此坚持不懈。 因此，虽然有大臣谏言，但他坚持不退，甚至说出：「当世人不知我，后世人当谢我」。 也对于他路线正确的坚持说出：「天变不足畏，人言不足恤，祖宗不足法」。 并以他所认知的方向坚持下去。

当然，后世的我们很清楚知道王安石的变法坚持最后以失败收场。

主要是因为宋朝当时积弱不振的问题在于吏治不清明、军队不强盛、以及重文轻武，而非财税不均。 官吏不清明下，在青苗法实施后，地方官员藉此压榨小民，除了索贿连保外，甚至私自把贷款利息加高到35倍之多。 财税改革确实对国家强盛有帮助，这也是对的事情；只可惜对的事情未必是最优先要被解决的问题。 当过份强调那块、而没先整治吏治下，贪官污吏反而趁变法之际让人民生活更苦。 最后不但朝廷与官吏对王安石反扑，连人民也因为受到官吏的伤害而误解并不感念王安石的变法。

虽然出发点是好意，但在错误的步调推动下，最后却惨败收尾。

这其实是企业组织在尝试提升「项目成熟度」或是任何变革时最常碰到的故事。 主事者期待变革，但却没认清楚根本问题，妄想靠一个方法、快速、且立刻的造成改变。 就算你的公司没试图导过项目管理，很可能也导过平衡计分卡、ERP、ISO9000、CMMI、丰田式管理、JIT、或TQM。 回头来看，导入者大多是胡乱的把外界的做法急就章的想套来用，最后自然也不意外的通常都是失败告终。

大家可能还很疑惑，明明这是对的事情，为何我们不能用？

以项目管理而言，一般人也常妄想有个简单的解决方案，如送几个人去考PMP、或是把PMBOK的流程直接化为公司窗体或流程这类的粗糙想法。 但老实说，这都不可能有任何立刻的改变。 为何呢？ 如布莱恩写到的，每个公司的规则都有其缘由与历史，要想改变深植人心的企业文化，可不是轻松惬意的事情。 若只是把书上的标准流程原封不动的搬去用，一定会因为做法想法跟实际状况相反，而显得窒碍难行。 届时人员反弹、无人理解规则、混乱、事情只会又走回老方法去。

而且，改革面对的问题，往往都是更全面、是整个系统面的议题，不是改一条线或是一个流程可以达成的。 比方说组织架构、人员权责、资源分配、人员归属、奖惩规则、过度接案、范畴发散、接案的合约类型、或是局部优化等议题。 但这些东西必须以整体的角度来思考、从文化根源来调整，并在正确的时间，才来拨动正确的一环。

否则，人员不具备能力或理解下，勉强导任何规则或软件系统，十之八九会失败。 比方说，人员的奖励措施不归PM考核时，改甚么了不起的流程都没有用。 当大家连风险是甚么意思都不懂时，推定量分析不是搞笑吗？ 团队连企业目标都没共识时，项目组织者又有甚么基础可言？ 当大家连工作顺序都讲不清楚时，更别说排程、实获值、或项目绩效了。

可是，我要提醒的是，并非所有企业改革都以失败告终。 但为何有的企业能不断进步？ 有的企业却是原地打转呢？

这几年我的认知是，要想带着一个企业组织从文化上根源改变的做些调整，在于几个因素。 下列缺一不可：

1. 最高阶主管的支持与理解
2. 有一群对的人
3. 掌舵者的Know When

第一点应该不难理解。 任何改革一定会踩到既得利益者的线，如果高层没有共识、没有真心想改革，任何人来做都不可能有成效。 更别提很多企业只是因为某个中阶主管考上PMP就让他来带项目变革。 如果你的老板请你来改革项目，结果关键建议(如转成Balanced Matrix)其他部门都不实行、不理会，想也知道不可能会成功的。 以王安石而言，他虽得到皇帝的支持，可是上令是否能下行，就取决于他能得到多少中间人的认同。

而第二点提到一群对的人，就王安石的角度是整治官吏，就企业管理的角度就是找到对的人上车。 你必须要有一群理念相同的中层干部，大家了解为何这样的改变有必要、为何改变迫在眉睫、若不改变未来会多坏、以及如何一起改变。 这群人的存在与否将严重的影响你的理念能落实到多深远。 若这群人不存在，那你的美意有可能落实下去变成恶意。 就如王安石的例子一样，原本出发点是好意，基层也没道理反弹的。 但却因为中间运作的错误，而反而造成基层群起反对。

第三点，恐怕会让很多人觉得吓一跳。 大部分的人，多会以为主导变革者，只需要有专业的Know how就好。 这也是为何有很多外行人误以为直接把PMBOK的内容拿来变成企业规则就可以提升项目管理成熟度。 但我得说，那些知识只是基础；但若只有知识，却绝对不够。
顾问或是变革的主事者，最关键的特质必须要得精巧的掌握人心的脉动、了解文化，并知道「如何在正确的时间点」逐次提出对的改变与方法来。 换言之，不仅是 know how，而是 Know when！

我这几年，自己在带PMO，感触尤其深刻。我甚至愿意在此坦言，我在整个PMO建置过程中，从来不是顺利的。 每天都有新问题，每天也都有新困难要面对。 除却技术问题不谈，过程中人员反弹是必然且一定碰到的事情。增加工作会反弹、调整工作内容会反弹、学新软件会反弹、人被拉出过去习惯的安适区会反弹、变动带来不安感会反弹、奖惩规则改变会反弹、主管面对调整组织结构会反弹、既得利益者被削减权力也会反弹。

从头到尾的关键，就是去察觉人心浮动在哪里，并在影响最小的状况下缓慢前行。很多时候，甚至要先推动完全不符合项目管理概念的规则，需等到真正环境都准备好了，才能开始进行真正想推动的规则。

你得迂回、你得布局、你得了解人心。 甚至在必要时，还得有勇气认错并退一步撤除掉你之前立下的规则。（由此可知，高层主管的理解与支持最重要，否则你若自己政治立场不稳，这类事情一次你就出局了）
这甚至有点像艾西莫夫在基地系列的小说里头，对于谢顿以「心理史学」应用在「基地」上的概念

当然，讲到科幻小说的心理史学未免玄妙 。但做为一个顾问或是变革主导者，最关键的能力还真的是要能去了解现况的群众反应，并根据现况调整。 要把企业当成一个有机体，逐步的变动、投药、让文化生根；若是强行或是快速的变革，最后只会回到原点。

于是，做为一个主导者，甚至可能还得设计精巧的陷阱让团队碰壁，而让团队自己思考出「我们其实需要XX规则」的过程。 你觉得这很扯吗？ 但其实还真是我目前工作中最大的一块内容。 比方说，我看到某做法不理想也想改变规则，可是原本的做法延续了数年，只是因为可能过去公司规模不大，所以靠人力弭补暂时没出大错。 可是你讲那做法有错，大部分没那经验其实听不懂，也不接受。 直接修改虽然我有权利，但这样做只会让大家表面服从。 若大家心里不以为然的话，不会真把这些事情落实到日常SOP中，那改革跟没改一样；这种权威式的改革也就不会带来文化的生根。

我实验后觉得最好的方法，是我来先让复杂度加大，以一个控制的环境让大家犯错(比方说接个会造成问题触发类型的案子)。 或是等待时机，当刚好有因为那原因造成的混乱发生时，才拿出早预备好的改善方案提出。 唯有当大家自己发现既有规则真的有问题时，才会达成共识，也才会真正的在行为上触发改变。（这也是为何我与Bryan设计体验式的教学课程。唯有学员自己体验了规则背后的成因时，你才会学到核心精神；而不仅是背诵专有名词。）

所以，你可以看到。 这些关键都不在于Know How，而在于Know when。 只具备Know-How的人，会误以为所有问题只要「导入」某个方法就都解决了，也会急切的想要「把别人的方法直接拿来套用」。 这也是布莱恩文章中为何重提那句谚语：拿着榔头的人，会以为所有问题都是钉子。

但好的顾问是不能如此的，是必须要知道如何判断正确的时候并拿出对的法宝。 我自己也常感叹现在好的顾问、或是好的PMO幕僚难寻。 或许是学校教育只教我们背下方法，而不是学习解决问题。 所以大部分的人，多是把心思放在记取硬知识上。 当缺乏多看多听多思考未来的经验下，总是无法正确的把「知识」跟「时机」结合在一起。

时机真的是一切变革的关键。 像我最常听的抱怨是：「我要求的方法都对，但为何别人不理解我、也不愿意配合我呢？」 是，你是对的。 但若时机不对，这就抵销了所有价值。 就如同王安石变法一样，法律、方法、目标都是对的，但先后顺序不对、无法退让、无法缓冲、无法有步调的进行，最后一样会失败。

所以，有心进入这领域的朋友，或是有心想找顾问的朋友，请记得，Know when才是这行胜败的关键喔！

另外，变革从来不是容易的事情。 对企业变革有兴趣的朋友，建议阅读约翰柯特写过的「领导人的变革法则」(Leading Change)。 那真是非常棒的一本书。

原文摘自「项目管理的生活思维」