杰出的领导者必须摆脱安于现状的心态
做一个真正的领导者，就意味着你必须摆脱安于现状的心态，而伴随着升职的兴奋而来的焦虑感、恐惧感和不确定性则是相当可怕的。为了消解这些并不愉快的情绪，人们总是很自然地退回去，做自己熟悉和确定的事——那些他们闭着眼睛都会做的事。然而不幸的是，这么做反而很可能适得其反。
设想一下，一个技术员升职成为技术主管后，去管理其他技术员，这也许是一个令人欣喜的提升，也是他在管理上实现成功的重要一步。对于这些新任的管理者而言，最大的问题之一就是他们本能地急于去锻炼自己的专业技能。
然而他们获得的提升代表着一种根本性的变化，这意味着他们从技术的世界上升到了领导的世界。简而言之就是：从此以后，他们必须把技术问题交给别人来处理，因为他们自己要开始承担领导者的职责，而不再过多地动用自己的专业技能。
无视这一准则的人，都将会为一个古老的名为“彼得原理”的概念所困惑：人们在上升到一个新的职位之后，会显得并不胜任新的工作。这并不是因为他们不具备在新职位上大展身手的技能，而是因为他们是如此习惯于使用自己原有的、成熟的技能，以至于改变对他们来说常常意味着痛苦。
一旦得到提升，他们就必须去掌控全局。成功的领导者必须及时转换自己的角色，并尽可能少做自己以往的工作，即使他们真的很擅长做那些事。
针对这个问题，有一个简单的解决办法可以帮助你摆脱以前的工作：先弄清楚你的团队里每个人各自擅长哪一种特定的工作，然后让他们专门做这项工作——哪怕这项工作你可能自己也很擅长，也不要亲自去做。我从不是一个最出色的学生，但我在学校中学到的某几件事却影响了我很长一段时间。高中的时候，我从一个经济学术语中学到了一个强有力的理念，即“比较优势理论”。
它在管理学中的作用是这样的：当一个团队要完成一个任务时，他们必须先确定每个成员的分工，这样才能切实高效地完成这个任务。如果遇上复杂的任务，成员们就可能需要完成数个相关的子任务。
如果一个关键的子任务只有一个人能胜任，那么就应该让这个人去完成这个任务——即使他也是完成另一个子任务的最佳人选。
比较优势理论的逻辑依据在于，在一个重要的子任务上的不佳表现可能会毁了整个项目，而且如果有两个人能完成某个特定的任务，你就不需要那个最胜任的人选，尤其是在还有其他任务需要这个人去完成，并且替代他的人选也足够好的情况下。
这正印证了那句明智而重要的话：别让对完美的执着妨碍你看清那些足够好的人和事。
这个故事对于领导者有着尤为重要的寓意：身为一个领导者，你的比较优势并不是亲自去做各种具体的工作。与此相反，你应该做的是专注于帮助他们完成各自的工作，指挥他们的行动，从而把他们各自的努力合而为一，得到最好的最终结果。
如果你能让你的团队成员做他们力所能及的工作，他们会对自己现在所做的事产生更高的热情和期许，也会因此成长并且能做得更多。而你就也能从这部分工作中解放出来，去做其他的事。

杰出的领导者要避免过细管理
再说一些观点：事必躬亲的领导者会被自己团队的成员看成过细管理者——但过细管理者则从不认为自己管得过细。这种恶性循环的结果就是，他们会继续自己的过细管理，导致自己和团队成员之间愈发疏远，而团队整体的效率也比之前更差。
这个问题其实很容易避免，只要让团队里的每个人各司其职就可以了：
让最擅长写作的去起草一份重要报告；
让最具有口才的来做下一次的推介工作；
在每一次发布新产品或者提交业绩报告等之前，让你最挑剔、最注重细节的成员去核查细节。
绝不要亲自去做这其中的任何一件事，相反，你应该全力去帮助团队成员在自己的分工中取得成功。
杰出的团队领导者所要做的正是如此。
他们不用去亲自参与实质性的工作，而是去帮助和统筹；
他们负责想出英明的策略，并帮助团队里的其他成员去执行这些策略；
他们应该花时间去培养自己的预见力，以使自己能够及时看清，甚至提前预见到新的发展动态；
他们对自身所处的形势有着广泛而综合的理解，而同时又对一些关键性的细节保持着关注，所以他们能够充满自信地从许多条可能的分岔路中选择最好的一条；
他们只负责思考和作关键的决定，帮助团队成员更好地完成自己的工作，然后再做一点组织控制工作，来保证最终成果能够如愿地顺利产生——除了这些以外，他们不做任何事情。
当一个团队的领导者太忙于工作，忙于做具体的事情，而无法做到以上这些的时候，他的团队成员就会面临诸多问题。
对于领导者而言，做得太多的危害性甚至超过了做得太少。当一个领导者做得过多时，他就无暇保证自己本应能够做到的有效管理，也没空进行思考，无暇制定策略。随之而来的更可怕的问题是，他的团队成员就会因此无法发挥出全部的实力，整个团队就会面临挑战。
更常见的情况是，团队成员同样很可能会越来越不满——因为他们的领导者正在做着他们可以做到并且想做的事。不让这些出色的成员独立完成他们的工作，就意味着领导者不给这些团队成员机会，让他们在工作中证明自己的能力并为之骄傲。
而最终的结果就是，整个团队对爱事事插手的领导者形成反感，甚至憎恨的情绪，而且这样的领导者也会落得一个“控制狂”和“过细管理者”的恶名，吃力不讨好。
对于那些喜欢自己的工作又追求成功的人来说，要做到“无为”并不容易。对于那些曾经必须艰苦奋斗才能求得生存的人的后人来说，“无为”也同样不容易做到。
但只要你说服自己开始放手，你很快就会发现自己的团队成员会成长起来，变得更像一个真正的团队，而你则会成长为一个真正的领导者。你只需要为他们提供施展拳脚的空间，然后抽身而出就可以了。