该帖子同步发自：(企业培训资源网的博客  访问该博客)

水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，神也。

    ——孙子

2010年6月11日，第19届世界杯足球决赛将在南非开踢。中国队又一次无缘参赛。但据说中国公元前3世纪的汉朝人就已经在踢足球了，咱也自慰一把。不参赛也好，中国球迷将又一次可以轻松地欣赏精彩的比赛。今天咱不谈不争气的中国队，只谈谈足球比赛的阵型。足球比赛阵型自１９世纪中期的l＋l＋9和1＋2＋2＋6阵型，演变至今日的4+3+3、3+5+2、4+2+4等阵型，其宗旨都是为了适应攻守战术的需要。后来，对于阵型的认识又有了突破，已经不只是人数上的攻守平衡，而是靠动态平衡。例如，进攻上，352阵型的5个中场球员可以参加进攻，这样前锋就是7个人，防守上5个中场又可以参加防守，这样防守也能达到8个人，等于是有15个人在参加比赛，自然效果远远大于过去的11个人。在过去，阵型也许可以决定一场比赛的胜负，但现在已经不能够了。阵型已经演化成多种多样。攻防永远是一对矛盾，只有采取不同的策略才能取得胜利。队员的实力、灵活机动和相互配合是决定性的因素。我们看到，在一支球队中每个队员都有一个相对固定的位置，或为前锋，或为中场，或为后卫。但在赛场上，队员的位置从来都不是固定不变的，而是根据场上足球的位置和攻守形势的转化灵活调整，有时后卫会参与进攻，有时前锋会退回来防守，若有跑动不积极的队员，可能会被教练立马换下（罗纳尔多除外）。

如果一支球队的队员在赛场上的位置不变，结果可想而知。但在企业中，这种现象却司空见惯。在现代的企业中，基本是以职能为中心的组织结构。其特点是一个萝卜一个坑，每位员工承担固定的职能。遇事则忙，无事则闲着（但可能看起来很忙）。这样的组织结构当然有一定的合理性，每位员工职责明确，有什么事情都可以找到责任人，管理起来比较简单。但缺点是业务流程被各职能部门割裂开来，信息传递迟缓，运行时间长，员工主动性差，部门之间协调性差。员工只重视自身职能的完成，对总体流程的目的和状态既不知晓，亦不关心，在事情的交接边界上，也容易产生扯皮的现象。这样的结构特点我们称之为“事找人”。这就象足球场上的队员，只是把滚到脚下的球传给队友了事，而不是积极配合队友进攻或防守，或主动创造射门的机会。这样做的结果也只能是把事情做完，而不大可能高效率地把事情做好，让客户满意。另外，这样的组织结构不能随着业务的变化迅速调整工作岗位，导致人员的利用率低。企业中经常出现有的人忙死，有的人闲死的现象。这样的情况在小企业中一般不严重，因为小企业中员工资源有限，一般是一人多用，有什么事干什么事，效率很高。但我们往往称之为运作“不规范”。但在大企业中，这种现象就比较严重。人浮于事，没有人对总体流程负责，办一件简单的事情也许要等待很长的时间。我们称之为“大企业病”。这也是大企业中管理成本居高不下的根本原因。在2008年这场金融危机中，很多大企业产品销量一旦下滑，立刻产生巨亏。这是因为业务量下滑，但巨大的管理成本并没有相应降低。现在，海尔的张瑞敏正在进行大刀阔斧的改革，向大企业病开刀，而且初见成效。华为的任正非也在大声疾呼：让听得见炮声的人呼唤炮火！

为什么企业一大就容易产生大企业病？这是以职能为中心的组织结构固有的缺陷造成的。所以，光对大企业病保持警惕性是不够的，用搞运动的方式掀起消除大企业病的高潮也是不够的，因为这种东西就象潜伏的病毒，会死灰复燃。我们也看到有些大企业经常调整它们的组织结构，但效果并不好。因为业务永远是变化的，以有形的组织结构去追无形的业务，怠矣！我们应该从根本上解决问题。那就是要建立“以业务为中心”的组织结构，让组织结构与业务融为一体。以业务为中心的组织结构的特点是，员工所做的一切工作都是为最终用户—客户服务的。整个组织将围绕为客户提供产品或服务的整个过程，组织所需的人力和资源，高效和高质量地完成任务。部门之间的 “边界”不再存在，各个部门的人员直接参与到业务流程中，紧密协同工作，不受固有组织结构的制约。员工的绩效将以业务流程运作的结果来衡量，也就是客户的满意度的大小成为评价员工业绩的唯一标准。这就象足球场上的所有队员，都有一个非常明确的共同目标，那就是“进球”，如果没有机会，那就创造机会。这样的结构特点我们称之为“人找事”。以业务为中心的特点还在于，企业除了正式的组织结构之外，还有许多临时性的项目型组织，随业务的需要而设，随业务的结束而去。每位员工都可以参与到多个项目中（有资格的限制），协作完成任务。而正式的组织结构，将只承担一些基本的管理职能。这一根本性的转变是以业务为中心的本质所在，其特点就是一个萝卜三个坑，每位员工可能承担多项职责。资源永远是有限的，所以我们要充分利用资源，特别是宝贵的人力资源。这将降低企业的管理成本，同时提高办事效率。

一个萝卜三个坑，对个人来说，意味着能力需要提高，要做多面手。就象一个足球队员，既能传球，也能带球，既能防守，也能进攻。对组织来说，意味着有了更多的机动部队，可以轻松应付业务的变化。老毛说的“在战略上以一当十，在战术上以十当一”，也是这个意思。所以我们看到“我军”老是跑来跑去的，他们实际上是靠两条腿打败敌人的。

员工可能会抗议：那不累死了？但坐在那里无所事事也挺累的，因为得想办法看起来有所事事。（：其实也不用担心，实际上办公室里的日常业务，真正需要高深的“专业知识”的是很少的，大部分是经过简单培训就可以胜任的。员工做事时最需要的是相关的信息和员工相互之间的配合。这就象一个足球队员，踢球时得知道周围队友的位置，以及现在是处于进攻还是防守态势，否则他就不知道球往哪踢了。如果有了数字神经系统的帮助，这一切都不是问题了。

如果一家企业的员工，能做到以上的配合，这样的团队一定是战无不胜的。