第一种是协同优势战略。很多企业都喜欢联手互补企业来壮大实力。但是，一加一未必大于二。残疾保险公司Unum公司与Provident公司合并就是一例。这两家公司一个经营团体险，一个经营个人险，双方的管理层希望通过合并来实现交叉销售，但并没考虑到双方客户不同、销售技巧不同，而且彼此的销售人员也没有交叉销售的愿望。合并导致了产品价格提高，公司理赔更加苛刻，并引发了一系列的诉讼。Unum公司后来解除了合并，退出了个人保险市场，股价也大大缩水。

第二种是金融工程战略。过于激进的金融措施不一定是诈骗，但是很冒险。这种做法可能会把整个公司赔进去。美国绿树金融公司曾向购买拖车式住房的客户提供长达30年的抵押贷款，岂料由于该拖车贬值速度很快，许多车主几年后就选择了违约。然而绿树金融公司仍一意孤行地采用“销售收益”的会计方法统计利润，在绿树金融公司高速增长的诱惑下，康赛可人寿和健康保险公司花了65亿美元将其纳入囊中，之后却发现到手的是一个烂摊子。后来，康赛可一共拿出了30亿美元才为绿树金融公司核销了坏账并支付了其他费用。到了2002年康赛可公司不得不宣布破产。

第三种是固守旧业战略。根据市场信号，对现有业务追加投资，这本身当然也算是一种战略，但是这种固执同样也会引发灾难。伊士曼柯达公司面对数码照相技术的巨大风潮，却仍死守着原来的核心产品。公司高管们无法摆脱对照片洗印以及传统工艺的留恋，也舍不得这些业务的高额利润。最后他们为自己的犹豫付出了沉重的代价，在过去10年中，柯达公司的股票市值下降了75%。

第四种是邻近市场战略。在自己的主营市场中打了胜仗不等于在其他市场也能打赢，因此邻近市场战略要慎用。学校巴士运营商Laidlaw公司满以为凭借自己在运输行业的专业技能，同样也可以在救护车服务市场中取得成功，于是进军该市场。但最终公司在救护车市场损失惨重，在2000年不得不进行了18亿美元的减记。

第五种是高新技术战略。突破性产品或者技术带来的丰厚回报促使很多公司马不停蹄地去开发新产品。但是作者发现，很多技术挂帅的战略从一开始就欠考虑，再多的运气，再高超的执行，也难挽败局。摩托罗拉在铱星电话业务的总投资达50亿美元，然而该系统开通后不到一年的时间里就宣告破产。

第六种是行业整合者战略。很多公司都想通过行业收购来降低整个行业的产能和企业的管理成本，并获得在采购和定价方面的话语权。全美航空公司为了进入西部航空市场，收购了太平洋西南航空公司，随后又以16亿美元的价格收购了主要竞争对手彼得蒙航空公司。也就是一年多的时间，公司的规模增至原来的三倍，但原有的信息系统和人力资源都难以承担猛增的负荷，结果服务质量下降，公司的利润率大幅下降。

第七种是席卷式扩张战略。有些公司想通过收购几十个甚至上百个小公司，将它们合并成一个大公司，借此增强自己的采购能力，扩大品牌知名度，降低融资成本，并提升广告的效果。但研究显示，三分之二以上的席卷式扩张都未能给投资者带来任何价值。