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内控管理不严，流程不清，职责不明。“无计划，无验收，无盘点，无台帐，无核算”的“五无”管理。工作中互相推诿，不互相沟通，施工安排不是缺乏超前意识，就是朝令夕改，或者是缺乏起码的业务常识，往往贻误战机，工作局面被动，资源失控浪费惊人。或者与协作队伍，业主，监理关系紧张

各职能职责分配表，在这两种工作的基础上再汇编成项目管 

实行纵向到底，横向到边这样一种矩阵网络结构，每一位员工都是业务流程和职能职责表上的一个结点，并据此制定绩效考核标准，将制度管理真正落到实处。

生产运作中心的片区监管专业工程师要与相关中心的片区监管专业工程师组成片区专业监管小组，并与片区和区域性分公司相结合，并与项目专业人员直接相联系。将“中心制，片区制，项目制”三制紧密地结合在一起。做到信息畅通，调控

形成项目事前策划，事中监控会诊，事后绩效考核这样一种项目三阶段管理流程，形成项目策划管理、项目目标控制管理、项目诊断管理、项目风险管理、项目生产要素管理、项目成本核算管理、项目合同管理、项目信息管理、项目现场管理、项目竣工验收管理、、项目回访保修管理、项目组织协调管理、项目考核评价管理至上而下的13项大的管理流程。

并通过过程监管、定期诊断、现场指导、绩效考核等手段提高业务技能和管理水平，夯实基础管理工作，以适应目前建筑市场规模大、工期紧、要求高、单价低的市场环境。二是要加强技工队伍建设，加强测量、试验、物资、领代班员、特种作业工种的培养和深造，一个良好的方案必须有赖于良好素质的执行者，也才能有良好的现场风险防范的基础。也才能适应国家对企业人员资质证件越来越高的要求。项目部对积极参加技师考试的同志要积极支持。

主要是要加强专业化公司、架子队式的劳务公司建设和外部业绩优良的专业协作队伍的建设，同时引进地方管理正规，资质齐全劳务公司。各项目部也要认真研究国家的大政方针，认真研究队伍管理中出现的问题，与时俱进，转变思想观念，研究不同商业形态下的不同赢利模式，不能老抱着已越来越不适应现代政策和形势发展需要的旧队伍管理模式不放手。项目经理要成为善于整合市场优势资源的行家里手

在物资管理方面要按主要材料、大宗材料、特殊材料和零星材料进行分级分类管理，按照“ABC”三类物资管理进行不同程度的控制，建立严密的计划制度、采购制度、储存制度、验收制度、盘点制度、台帐制度、核算制度、废旧物资处理制度、周转材料使用和调剂制度。并强力推行招标采购、集中采购、限额发料、项目信息价格办公网上披露比对、电子商务、小型料具的零星材料包干等措施和办法。在机械设备管理方面，作好自有机械、租赁机械、购置机械的计划调配，根据项目特点策划机电设备配置方案，建立健全机械使用台帐，加强单车核算，提高机械使用效率，网上发布机械租赁价格信息，严格办公设备和指挥车辆管理标准，坚持机电操作人员持证上岗制度，作好机电设备档案管理和运转记录，加强特种设备的管理和年检标定工作。

要在安全目标、安全计划、安全措施、安全交底、安全教育培训、安全应急预案和演练等方面下功夫。并认真对全公司在2007年的施工安全生产中的危险源进行辨识，设置风险管理点。

生产运作中心将结合公司内外经验尽快出台带有标准照片、图形和文字的标准工地指导书，以利统一形象，防范风险，规范管理