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一、首先要弄清企业管理现状的定位

1、              企业管理现状根据管理发展标尺定位在第三阶段，即从有序到体系阶段。

管理发展标尺的六个刻度：从有序到无序

                             从无序到有序    

                                从有序到体系     

                                从体系到高度

                                从高度到延伸

 企业模式在其它行业的复制

       企业从计划体制下，并背附着太多的改革成本和社会责任，不断的“破旧立新”，走到今天。经历了从计划体制下的有序，打破旧体制下的无序，再到商业社会的有序竞争，正向符合和谐社会的体系阶段推进。因此企业管理现状应处于六个刻度中的第三个刻度。用管理六阶段这把标尺，就测定出我们管理所处的位置。帮助我们看清所走过的路，知道我们还有多远的路还要走，还有那些事还要去作。搞清这一点是比较重要的，既要埋头拉车，又要抬头看路。

2、              企业形成良性管理的路线图：创新、整合、创造、超越。现在应处于线路图的第二阶段，即“整合”阶段。企业挣脱旧体制下的桎梏，进入了多种探索，回顾这些历程，有成功，也有失败。但是由于体制、资源等历史条件的限制，有的成功案例是无法复制到现在，有的失败的案例在当前也还有它存在的合理性，有的甚至败的很惨，因此不能简单的以成败论英雄，也不能简单地否定或扬弃。经过那段混沌的创新阶段，这群从“二老工人”手中接过接力棒的管理者和员工，大部分已经进入不惑之年，少了一些冲动，多了一些理性。少了一些矇憧，多了一些深邃。前几年，作了很多方面的探索，同时国内国际的企业也经过这么多年的发展，有的风光一时，消亡了。有的从弱小变强大，而且越活越强。自己的经验教训，别的企业的经验教训。需要反思，需要总结，需要整合，需要取其精华，去其糟粕。才能形成企业管理的创造和超越。找到这一点，也才找到我们工作的着力点，也是给我们的管理现状科学的定位。也才能帮助我们看清自己应该真正努力的方向。不随意超越时代，也不守旧落后。

3管理组织模式的四个发展阶段：直线职能组织机构，流程再造及流程化管理，信息化（企业资源计划ERP），电子协同商务。

我们走过了第一阶段直线职能组织机构，由于它的弊端和与现代社会不对接，制度化管理难以形成，个人英雄主义、山头主义和宗派主义盛行。在政策环境更规范，竞争更加激烈，信息传导更加迅速的时代，需要更加平民化管理的以人为本和和谐管理时代，直线职能组织机构已无法再走下去了。从制度+表单=流程的理论出发，引发了规范化管理上的“制度化、表单化、流程化、信息化”的发展道路。流程再造及流程化管理，是企业生存及复制的基因，是过去几十年企业优秀传统文化和优良传统制度的固化，是企业核心竞争力所在，是科学管理和信息化管理的基础，是规范化管理最好的落实形式，是推行职能职责绩效考核的重要保障制度。同时流程管理要围绕将来企业资源计划（即信息化）的实现进行流程的设置，为信息化作好硬件布局的铺垫，一旦内外环境一成熟，可以实现顺利对接。没有扎实的流程管理基础，就不会有信息化及协同电子商务，那就无法对内控适时控制，无法利用企业的学习经验曲线，无法对外界作出迅速的反映，无法最优化的实现社会资源和生产要素的整合。企业的发展就会走向衰落。因此当前抓好流程再造及流程化管理，是摆在面前最重要的工作，不抓好就会被时代淘汰

4、我们需要塑造什么样的持续发展的核心竞争能力？ “文化、品牌、管理”是企业发展的核心竞争能力，特殊的历史、特殊的环境、特殊的地域，特殊的经历造就了特殊的文化、品牌、管理，外人是难以复制的。提倡“文化与制度并重的人本管理模式” ，分为三个圈层，即人本管理模型：1）、核心圈---观念层：理念、精神、目标。 2）、紧密圈---制度层：制度、规范、标准。 3）、外围表象圈-----物质层：环境、标识、产品、服务、文体。观念按集团公司的企业文化理念，出现頻数的“诚信”，真实、诚实这是企业，作人之根本，按照这样的理念去设计工作的制度、标准、规范，并通过工作、服务、形象去体现。在品牌方面，从为品牌而创品牌的质量名牌阶段，不惜血本，不惜代价，转而向创价值品牌方向转化