在20世纪60年代末，GE在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。以波契为首的公司最高领导层为了力挽狂澜，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”(SBU)。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部能将人力物力机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。这种“战略事业单位”与集团组是平级；也相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成部分和化学与冶金等；还有些相当于部门的水平，如碳化钨工具和工程用塑料。这次变革给GE带来了立竿见影的效果：1971年，该公司在销售额和利润额方面都创下了纪录。从该公司上个世纪60年代到70年代中迅速发展的情况看，这项措施确实也起了不少作用。从 1966年到1976年的11年中，GE的销售额增长了一倍，由71.77亿美元增加到156.97亿美元；纯利润由3.39亿美元增加到9.31亿美元。同时期内的固定资产总额由27.57亿美元上升到69.55亿美元。

　　上个世纪70年代中期，美国经济又出现停滞，GE于1972年接任为董事长的琼斯(Jones)，担心80年代会出现长时期的经济不景气，于1977年底进一步改组了公司的管理体制，从1978年1月开始实行“执行部制”，也就是“超事业部制”，这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性，在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道以及研究税制等问题。执行局下设5个“执行部”（即“超事业部”，包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部），每个执行部由一名副总经理负责。执行部下设有9个总部（集团）、50个事业部、49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，现在分别向各执行部报告就可以了。这5个执行部加上其他国际公司，分别由两位副董事长领导。此外，财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。琼斯领导下的GE，其平均收益率高达29.8%，而琼斯自己也以压倒性的票数优势，荣登“最优秀CEO”的宝座。
　　
　　从GE这两次变革的措施与成效来看，我们惊讶地发现，在杰克•韦尔奇扁平化之前的两次组织变革无疑也是成功的，然而这两次成功的组织变革却在走一条与扁平化完全相反的道路——它们是在把GE变“臃肿”的过程中获得成功的。

　　事实上，GE的组织管理史可以给我们一些很好的启发：

　　l 组织的灵活性与组织的阶层结构并不必然相关

　　组织管理中有一种普遍的看法就是：管理层次越多，组织的灵活性越差。然而我们看到，GE组织管理史上的“战略事业部”的变革，并没有简化组织的阶层，但GE的组织灵活性却大幅提高，当年就产生了巨大的效益。由此可见，“管理层次越多，组织的灵活性越差”是一个组织管理上的误解。组织灵活性与管理层次之间没有必然的关联，与组织灵活性之间有必然关联的是组织结构里的“决策点”。

　　组织灵活性的高低，不在于组织有多少个管理阶层，而在于信息要传递多少层才能做出决策，所以组织的灵活性与组织管理阶段的多寡并没有必然的联系。通过图A与图B的比较，我们就可以清晰地发现组织灵活性的“真正秘密”所在：

　　图A所代表的A组织是一个比较传统的组织，它的管理层次比较多；而图B代表的B组织则是一个新型的扁平化组织，然而这并不代表后者比前者更富有组织灵活性。A组织的决策权已经下放，除了重要的事宜之外，其他日常运营决策的“决策点”都在第二层，所以虽然A组织的管理层次比较多，但它依然具有很高的灵活性。B组织虽然是一个扁平化的组织结构，但“决策点”却在最顶层，外界的信息要穿越更多的管理层次才能达到“决策点”，自然它对外界信息的反应速度远远不如A组织。由此可见，组织的灵活性与扁平化之间没有任何的必然关系，组织灵活性的高低取决于“决策点”离信息源的远近程度。

　　基于这样的分析，我们就不难理解，为什么GE前两任CEO通过把GE变“臃肿”而提升效率。“战略事业单位”是一个充分授权的独立作战单位，它拥有相当高的组织资源决策权，能对竞争环境做出快速的反应，所以这些GE “野战军”当年能为GE立下奇功。在琼斯推动的组织结构改革中，他为GE添设了一个新的管理阶层——执行部。这个新管理阶段的架设并没有增加“决策点”与信息源之间的距离——琼斯的改革政策里明确规定，各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，现在只须分别向各执行部报告就可以了。

　　从GE组织管理的持续成功，我们可以得到一个清晰的结论：改善组织灵活性的有效手段并不是组织结构扁平化，而是充分的授权，尽量缩短“决策点”与信息源之间的距离。

　　值得一提的是，在“决策点”与信息源距离相同和组织人员素质相同的情况下，传统金字塔式的组织会比扁平化的组织更有效率。道理非常简单：人的精力是一定的，当他处理三个事务时，他分配在每个事务上的平均精力是总精力的三分之一；当他处理十个事务时，他分配在每个事务上的平均精力则只能是总精力的十分之一。传统金字塔式的组织在管理幅度比较窄、每个管理者所关注的问题并不很多的情况下，他对信息的反应速度自然就会比较高；相反，扁平化的管理体系，每个管理者所关注的问题都相对较多，那么他对信息的反应速度就大大降低了。

　　l 组织结构的变革是基于其所处的竞争环境与宏观环境
纵观GE的每一次组织变革，我们不难发现，它的组织变革是一种适应环境的反应：

　　1971年GE的“战略事业单位”改革，是因为它遇上了威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争。这时企业要面对的最大问题是“如何战胜竞争对手，巩固市场地位”。基于这样的战略重点，GE致力于提升企业对市场信息的反应速度和企业市场竞争策略的灵活性，于是“战略事业单位”这种“特种部队”形式的组织单元就应运而生了。

　　20世纪70年代中期，美国遭遇能源危机与通货膨胀，经济一片萧条。这种时刻并不适合继续扩大投资和再生产，“如何避免资源浪费和制定长期的发展策略”成为GE的核心问题。在这样的情况下，琼斯推行了“执行部制”的组织改革，企业最高层的领导从繁忙的日常事务里解脱出来，把精力聚焦于长期战略的制定和资源在集团内的调控，为GE这条商界巨轮驶出经济衰退的浅水区指明了方向。

　　到了20世纪80年代，美国经济再度复兴加上世界经济一体化的发展，企业的经营环境日新月异，经常会出现“战略赶不上环境”的情况。在这种快速变化的经营环境下，琼斯当初的组织改革给GE带来的积极意义已经逐渐消失。同时，由于GE两次组织变革所走的方向是正好相反的——“战略事业部”的改革是放权，而“执行部”的改革是集权，这种相互制衡的结果，使GE出现了明显的官僚化倾向。为了适应环境的变化，消除组织内部的官僚习气，韦尔奇为GE开出了著名的“扁平化”药方。

　　GE电气的三位CEO给GE开出的三张组织变革的“药方”都非常有效，都极大地促进了GE的阶段性发展。然而每一张“药方”所治的“病”都大相径庭：“战略事业部”应对的是成长性经营环境下的激烈竞争，“执行部”的意义在于衰退或者平衡经营环境下的资源调控，“扁平化”改善的是官僚组织的应变能力。任何一张“药方”如果用错了地方，都只能给企业带来灾难性的结果。

　　面对组织变革，我们必须形成这样一种观念：组织变革的确是一种可以改善组织“身体状况”的“药”，然而这种“药”并不是“有病治病，无病强身”的“保健药”，而是一种“吃错药就会治死人”的“医生处方药”。企业如果不顾自身环境，随便追求“时尚”的组织结构，那无疑就等于服毒自杀！