----外省外国的市场都不让进，你让我怎么办，不多元化发展怎么发展？
----多元化问题是公司战略的核心问题。西方管理学和战略学研究这个问题已有50年，文献之多，汗牛充栋。这里择其要者，作一个简单的介绍与评论，为大家节约一些读书的时间。有心穷源究理者，还需自己上路。
----西方对公司管理、公司战略的兴趣在二战之后慢慢发展起来了。刚开始人们对多元化的公司持批判态度，认为它们太强大了，可能用A产品赚的钱去补贴B产品打价格战，从而损害B产品市场的公平竞争。20世纪五六十年代，管理学者们开始钻研管理的通用原则，即管理可以在不同业务领域和不同管理事务（工商、政府、慈善机构）之间通用，优秀的职业经理人可以在不同业务和不同事务间自由转换，发挥他们的管理才能。德鲁克、孔茨（Harold Koontz）是这一派观点的代表人物，国内较早接触管理学的人比较熟悉他们的观点。这种观点为多元化企业的存在提供了理论依据，多元化集团（Conglomerates）因而蓬勃发展起来，著名的有Textron、 ITT、Litton、Gulf-West等。它们强调通过数字的理性控制，发展出一整套精密的预算和财务控制系统，在短时间内通过收购、兼并，迅速成长为规模巨大的企业。集团的老板们也踌躇满志，认为自己正在创造历史。Gulf-West 的加德尔森说：“如果没有过去20年来管理在复杂性、技巧性和有效性上的提高，多元化集团的存在是不可能的。管理技术在不同业务间充当联接者和协调者的角色。”
----话刚说出口，多元化集团的好日子就到头了。1969年末，Litton、Gulf-West 和Textron 等多元化公司的股价比上年度下降了一半左右，而同期道琼斯工业指数只下降了9%。ITT公司58个季度利润连续增长的神话也在1974年破灭了。发展出了一套管理多元化业务复杂技术的GE公司，也面临无利润增长的局面——1965～1970年销售额增长40%，利润额却下降了。
----20世纪70年代，战略学作为管理学的一个分支出现了，成为管理学者和咨询公司的新宠。他们集中精力钻研各种工具，以帮助多元化公司的高层经理在不同业务间分配资源。其中最为著名的是GE公司的“行业吸引力/本公司在该行业的地位”的分析矩阵，以及波士顿咨询集团的“成长率/市场份额”的分析矩阵。这些技术一般被统称为“投资组合计划”，其核心思想是通过选择和搭配不同的业务，使它们在利润、成长、现金流等方面取长补短，叠加起来，形成良好的公司整体业绩。
----可是，把各块业务贴上“现金牛”(Cash cow)、“问题儿童”(Problem kid)等标签的投资组合计划技术并不能解决不同业务需要不同管理方式、不同运作能力的问题。到20世纪80年代，人们对一个公司管理多元业务的能力持越来越深的怀疑态度。一些多元化公司的总体价值甚至低于组成部分的价值之和。一个叫作“公司掠夺者”（Corporate raiders）的新行当发展起来，这些掠夺者利用财务杠杆手段兼并多元化公司后，再迅速将其拆分，以赚取超额利润。多元化公司的老板们惊恐之下，大力压缩总部的费用，以躲开被分拆的命运。一种叫作“基于价值的计划”（Value-based planning, VBP）的技术又粉墨登场，成为新宠，其核心是利用各种复杂的金融分析技术，让经理们像在资本市场一样评价和管理自己的各项业务，目的在于抬高股票的价格。基于价值的计划技术一时风靡全美。仔细想想，这其实颇为滑稽，有点郑人买履忘了带尺码的意思，把公司经理培训得像在资本市场一样？为什么不把公司按业务分为不同的公司，让资本市场来评价和管理各项业务呢？
----不管怎样，资本市场的压力还是使公司们慢慢认识到回归本源、坚持主业的重要性。1982年，彼得斯和沃特曼在《追求卓越》中褒扬了坚持主业的公司。1987年，迈克尔•波特发表了《从竞争优势到公司战略》一文，提出公司战略的3原则：第一，公司不上场竞争，上场竞争的是它们的各个业务；第二，多元化不可避免地给各个业务单位带来成本和限制；第三，股东投资多元化比公司经营多元化更便宜。股东可以通过变化投资组合达到降低风险等目的， 这与经营多元化的进入和退出决策相比，要迅捷、便宜得多。波特研究了33家美国公司发生在1950～1986年的兼并案，发现它们大多都把兼并的公司又卖掉了。哈佛大学另一个著名的迈克尔——迈克尔•杨森（Michael Jenson）则指出，公司分拆、部门出售、杠杆兼并是防止大公司经理浪费性地使用资金的重要方式。明茨伯格也批评把各项业务当作各种分析矩阵中的一个点的战略是“羸弱、没有生命力的战略”，我们需要的是“理解自己的使命、了解自己的客人、能让雇员感到激动”的专注公司。总之，伴随着在资本市场发展的大势所趋，越来越多的多元化公司或主动、或被动地重组业务，以形成明晰、坚强的主业。
----与此同时，是战略学界关于相关多元化的研究。鲁梅尔特（Richard Rumelt）是研究这个问题的元老。1974年他的《战略、结构和业绩》普及了相关多元的概念：如果业务之间共用能力、资源、市场和共有一个目的，它们就是相关的。他找到了相关多元化公司的业绩优于不相关多元化公司，甚至优于专注一个行业的公司的证据。虽然此后其他研究者也发现了类似证据，但研究者们在这个问题上很难统一，因为两个业务是否相关是一个主观性很强的判断过程。但毕竟人们往前走了一步：多元化好不好，首先要看是不是相关多元化，所以，问题的关键在于什么是“相关”。
----“相关”问题是一个仁者见仁、智者见智的问题，很大程度上属于基于资源的战略学派的领地。交叉相关、战略相关、动态相关等概念和著名的核心能力，都提供了分析的角度。有意思的是，所有这些概念好像都不能解释GE公司的情况。在一个研讨会上，我向一个研究多元化问题的大牌教授请教这个问题，他竟直愣愣地回答：是的，GE 是一个例外，现有理论无法解释。态度之老实，让我惊讶。西方研究多元化的多是经济学背景的学者，一般都视行为学的概念为雷池。其实我想，这个问题有一个简单的答案，那就是，GE的核心能力是领导力和培养领导力的能力，各项业务通过此核心而相关。但要向一个经济学家解释领导力可不是一件容易的事，估计他肯定不喜欢听，所以也就懒得挑起论战。
----以上回顾多元化的理论其实都是基于发达国家背景的研究，在中国，这些理论的使用价值就大打折扣了。研究发展中国家的多元化其实另有一班人马和一套理论，可惜在西方，研究有关发展中国家的题目不是主流，而中国的管理学家、经济学家们兢兢引进的往往又是这些所谓主流的概念和理论，其中多少买椟还珠阴差阳错的事，让人感慨。
----研究发展中国家多元化的人首先注意到的是不相关多元化集团在各个发展中国家的盛行，从印度到南美，从韩国到印尼，很少有例外。这种现象的经济学解释很简单：外部市场失效，多元化集团通过建立各种内部模拟市场来发展生产。哈佛大学的卡纳 和瑞夫金总结了各种生产要素市场的失效：1.资本市场失效。因为没有资本市场来做多元化投资组合，资本的所有者只好搞经营多元化；多元化经营同时也提供内部资本市场，以供各业务部门之间做丰歉调剂；2.劳动力市场失效。多元化经营提供了内部劳动力市场，解决冗员就业的问题（如中国企业的“三产”）。同时，多元化为公司培养的人才提供用武之地；3.技术市场失效。技术卖不出去，只好自己用；4.风险市场失效。这其实是资本市场失效的一部分；5.政治影响力市场失效，“关系”没法卖。“关系”带来的业务，往往利润丰厚，谁做谁赚钱，为什么不自己做。
----在我看来，卡纳和瑞夫金没有展开讨论一项其实最重要的失效：产品市场的失效，也就是中国人常说的地方保护主义和诸侯经济。地理和制度条件的改善带来交易费用的降低，交易费用的降低带来广泛的市场，广泛的市场带来分工的细度，分工的细度带来整体经济业绩的高低，从斯密到诺斯再到杨小凯，讲的都是这个朴素的道理。美国的公司能够专业化经营，与其广大的国内市场和全球市场有关。中国沿海地区一些外向型企业能顺利开展专业化经营（如好孩子的童车、福耀的玻璃、格兰仕的微波炉），与它们在国际市场的努力开拓有关。中国内地一些民营企业得益于令人眩目的多元化，则是反面的例子。
----市场失效的讨论带来了价值判断问题：发展中国家的不相关多元化集团对于经济发展是好还是坏？著名的“圣人对寄生虫”的争论已持续多年，一时也不会有结论。圣人派认为，市场失效在先，企业集团通过多元化，建立各种模拟市场，发展生产，功莫大焉；寄生虫派则强调，市场失效不可能从天上掉下来，它本身是企业集团垄断市场和官商勾结的结果。圣人派主张的实质是一种“腐败有效论”，主观推理错误尚可恕，客观不良影响不可饶。我的理解是，市场失效和多元化相辅相成，把市场失效看作纯粹外生的变量肯定有问题；但另外一方面，也不能排除企业作为个体被动地实行多元化的情况。外省外国的市场都不让进，你让我怎么办，不多元化发展怎么发展？有一个中国企业家抱怨说，有些业务他倒想退出，但可惜找不着地方卖！
----所以说， 在西方发达国家，专业化是市场竞争的外部条件决定的，搞不搞相关多元化很大程度上是一个内部能力问题，即你的多元化是不是在各个业务上都能达到与专业化经营的公司相抗衡的水平？ 大多数西方公司说：难！中国则相反，不相关多元化是市场竞争的外部条件决定的，能不能搞专业化则更大程度上是一个内部能力的问题，即你有没有在一两个行当上做到世界第一第二的能力？在现阶段，好像只有极少数中国公司能做到。 西方的多元化其实是对中国的多元化否定之否定的结果，形似而神迥异。虽然不能简单否认现阶段多元化集团的贡献，但中国经济、中国企业的未来在哪里，不用我多说大家自然清楚。言必称GE的中国企业家们，如果是“想射星星，向月亮开弓”，定个高目标鼓舞人心，还可以理解，就怕自不量力，画虎不成反类犬，为天下人笑。