通用电气公司是由老摩根在1892年出资，把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组织而成的。在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得迅速发展。第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位。1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。
通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份。1939年所辖工厂只有30家，到1947年就增加到125家；1976年底在美国35个州共拥有224家制造厂。在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、西班牙等国的电工企业。1972年，该公司在国外的子公司共计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。到1976年底，它已在24个国家共拥有113家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。纵观通用电气的发展，组织变革是其发展历程中一个永不变更的话题，也是其不断壮大的源动力。
一、不断改革管理体制
美国各大公司的企业管理体制从20世纪60年代以后，为了适应技术进步、经济发展和市场竞争的需要，强调系统性和灵活性相结合、集权和分权相结合的体制。由于通用电气公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企业组织管理方面也积极从事改革。20世纪50年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制”。当时，整个公司一共分为20个事业部，每个事业部各自独立经营、单独核算。以后随着时间的推移，由于企业经营的需要，该公司对组织机构不断进行调整。1963年，当波契（Boych）接任董事长时，公司的组织机构共计分为5个集团组、25个分部和110个部门。当时公司销售正处于停滞时期，5年内销售额大约只有50亿美元。到1967年以后，公司的经营业务增长迅速，几乎每一个集团组的销售额都达16亿美元。波契认为业务扩大之后，原有的组织机构已不能适应。于是把5个集团组扩充到10个，把25个分部扩充到50个，110个部门扩充到170个。他还改组了领导机构的成员，指派了8个新的集团总经理、33个分部经理和100个新的部门领导。同时还成立了由5个人组成的董事会，他们的职责是监督整个公司，并为公司制定长期的基本战略。
二、设立战略事业单位——通用电气迈出的关键一步
在20世纪60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。公司的最高领导为摆脱危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部门内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力、物力能够机动有效地集中分配使用。“战略事业单位”对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。这种“战略事业单位”可以和集团组相平，也可以相当于分部的水平。例如医疗系统、装置组成部分和化学与冶金等，还有些是相当于部门的水平，如碳化钨工具和工程用塑料。通用电气公司的领导集团很重视建立“战略事业单位”，认为它是公司发展的一个“重要途径”。从该公司20世纪60年代到70年代迅速发展的情况看，这项措施确实也起了不少作用。从1966年到1976年的11年中，通用电气公司的销售额增长了一倍，由71.77亿美元增加到156.97亿美元，纯利润由3.39亿美元增加到9.31亿美元，同时期内的固定资产总额由27.57亿美元上升到69.55亿美元。
三、重新集权化——执行部制
20世纪70年代中期，美国经济又出现停滞。于1972年接任为通用电气公司董事长的琼斯（Jones），担心到20世纪80年代可能会出现比较长期的经济不景气现象，到1977年底，他又进一步改组公司管理体制，从1978年1月起实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成了最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个执行部（即“超事业部”，包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部），每个执行部由一名副总经理负责。执行部下共设有9个总部（集团），50个事业部、49个战略事业单位。这样，一方面可使最高领导机构减轻日常事务，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；另一方面也增强了企业的灵活性。各事业部的日常事务，以及有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。