其次任何规章制度必须得到评审和批准才可发行，包括修改。有些制度在实施过程中经常会听到这样的话：这制度是某某部门或人制定的，不了解我们的情况。所以制度应先召集相关的部门负责人进行评审，提出必要的修改意见，且评审还要留下记录，以保证其认真阅读，同时防止违反制度时找借口。而一些领导在审批文件的时候，很少认真仔细地逐条阅读，导致一些制度执行时会出现一些偏差，要尽量提高文件的权威性，即审批级别越高，权威性越好。

第三，领导（包括老板）必须带头执行各类规章制度，老板必须贯彻制度面前人人平等的精神，包括自己、亲属、朋友等这些“特殊员工”，无论谁违反规章制度都必须按相关的规定予以处罚（对“特殊员工”起码做到公开层面上是这样的），制度不能有选择地执行等等，从而保持规章制度的权威性和严肃性。

第四，制定、执行规章制度时还要注意以下几点：

1、 规章制度并不是越多越繁复越好，也不是越简单越好，而是简单、有效、适用，这样的规章制度比较合理。

2、 规章制度应人人能看得懂，无论文化程度的高低，防止使用偏僻词汇或过于专业的词汇，如果使用术语，应作必要的解释。

3、 制度发布以后应进行宣传、培训，特别是对中高层管理人员和“特殊员工”，以确保全体员工清楚各项规章制度要求，这样才能保证制度得到执行。

4、 一些敏感性比较强的规章制度可以考虑试行一段时间的方式来检验它的可行性，防止发布之后，因反对声太大，而导致流产。

总之，规章制度制定必须考虑其可行性，一旦规章制度发布了，就必须得到贯彻、严格执行，在执行中完善和改进，维护其权威性。只要做到持之以恒，一定可以不断健全企业的制度文化，为企业生存与发展打下良好的基础。

企业执行难，难在哪？几乎100%的企业都认为是：有了制度，却没有执行。
有制度为什么没有得到执行呢？
一是制度本身有问题，执行不了。
不合理、太复杂是执行不了的两个重要原因。
我们有一家客户制定了这样一个《公司出差管理办法》，其中规定“员工参加会议或参展，须提前10天以上提出参会的目的和参展的方案，经部门或单位领导审核后，报事业部主管经理审批后执行”。请问，这样一个制度规定，哪家企业能够执行？
参会和参展，本身就不是一个范畴内的业务，参会是机动性、临时性很强的活动，谁能够提前10天报申请？参展却是一项大型的销售活动，既使提前10天时间也不够的，将两项截然不同的业务放在一个制度中去规定，显然是不合理的，也是无法执行的。
当由于制度设计问题导致员工无法执行时，制度就成了废品，成了摆设，久而久之，员工对制度就不在意了。
为什么会出现制度的设计问题呢？
是制度的来源出了问题。我们的许多制度不是自下而上来的，不是从企业的实践中来的，而是“关门造车”来的，是某些企业中的“秀才”写出来的，与实际情况不相符。
所以，当企业来找我们为他们写制度时，我对我们的客户讲，我们可以教给你们写制度的原则与方法，但是，对不起，我们不代替你写制度，给多少钱，也不写！道理很简单，写制度很容易，但是这些制度是我写的，不是你写的，对你好看不好用。我可以帮助你的，只有给你们做执行训练，把写制度当成一个结果，让大家执行起来，做出制度这个结果出来，这个才是我们的责任！
怎样写制度呢？一是做案例，二是做简单。
除了国家法律、法规，国家标准，行业标准等公共制度之外，企业个性化的制度大多是来自于企业的事件（案例），比如，我们的产品出现了质量问题，最后发现经常是采购的原料有质量问题；这个问题没有被发现，是因为供应商没有按标准提供原料；供应商不合格，是因为我们选择供应商的程序与方法出了问题，没有坚持“货比三家”、“三家选一”的原则。所以问题是，临时抓供应商，没有制度的保证，原料的质量就没有保证。
为此公司规定：一种原料，必须有三个长期合格供应商，每次采购在三家供应商中选择，然后又规定了供应商评审标准、更新周期和程序，这个采购制度就开始形成了。从案例和故事出发，遵循简单、实用的原则，这才是制度产生的正确方法。
二是现有的制度还没有执行好。
中国成长型企业大多数都是靠速度发展起来的，因为在竞争激烈的创业阶段，为了生存，企业必须快跑，先活下来再说，不是大鱼吃掉小鱼，就是快鱼吃掉慢鱼，没有速度就等于死亡。
“高速度”与“制度化”有时是“鱼”和“熊掌”的关系，不可兼得。高速度的代价之一，就一定是制度不健全、不完美，这是大多数成长企业的现实。比如，部门之间职责不清，在要速度的时候，管你的，还是我的，先干了再说。现在不行了，企业要规范化，就要做岗位职责定义，做流程打造，职责再不清楚就会影响执行效率和企业的壮大。
在大家都在埋怨我们的制度不合理呀，有缺欠呀、落后了呀……的时候，我们不禁要问一声：我们现有的制度都执行到位了吗？都执行到极致了吗？如果没有，请先把精力放在我们现有的制度上来吧！
企业发展的再快，也会设立一些最基本的制度，而往往在这些最基本的层面，我们的执行出了问题。请问：
我们没有出差回来报销时间的规定吗？有，但是为什么出差回来的人还是不执行？
我们没有客户投诉处罚制度吗？有，但是为什么那么多人损害了我们的客户却没有受到处罚？
我们没有作息、考勤制度吗？有，但是为什么还是有人迟到早退？
我们没有质量检验制度吗？有，但是不什么还会出现次品？
我们没有公司员工的末位淘汰制度吗？有，但是为什么文化与业绩最差的员工没有被淘汰掉呢？
所以，不执行制度，不是我们的制度有什么问题，而是我们已有的制度根本就没有彻底地执行，那些天天喊公司制度有问题的人，本身就是不执行制度的人，所谓公司制度有问题，只不过是他不执行现有制度的一个借口！
三是没有执行制度的人。
假设，我们的公司制度已经很健全了，但是如果没有执行制度的人，面前摆着一大堆制度，又有什么用呢？
什么是执行制度的人？就是内心有原则的人，是敬畏制度的人，心中有原则，执行才有速度，团队的原则越强，执行的速度就越快。
一家生产机床的企业，2005年12月份某天，向客户交货10台机床的日期已经到了，但是，还是没有交货，客户几次电话催货，十万火急，但各部门经理碰头后，首先想到的不是如何想办法尽快交货，而是先分析到底是哪个部门的责任影响了交货期，到最后也没有理出一个头绪。
一边是客户“火上房”，一边是我们“在扯皮”，这样的事情在我们的企业中并不新鲜，这是典型的没有客户原则的表现。
为什么提倡了这么多年客户第一，客户至上，客户价值，还是有这些怠慢客户的事情出现呢？是因为我们的员工心中始终没有真正树立一个原则，这个原则就是：客户第一。
客户第一的原则告诉我们，客户提前，自我退后；客户优先，自我退后。
如果我们心中有了这样的原则，在已经拖延交货的时候，应当如何执行呢？很简单：别管三七二十一，先给客户发了货再说。我们内部责任怎么划分，怎么处理，回来关起门来怎么说都行，打起来也没有关系，解决客户的问题是第一位的，而且在解决的过程中，不能让客户看出我们的不高兴或者我们内部的矛盾，先互相补台，就算是唱出戏，也要把戏唱完，一切回头再说不迟。
当我们心中失去原则的时候，有客户投诉处理制度又能怎样？有产品检验制度又能怎样？有出厂发货制度有能怎样？有物流配送制度又能怎样？我们还不是在那里互相吵个不停？
怎么才能让员工内心有原则呢？
没有什么捷径，只有接受外部训练，同时进行自我修炼。
所谓接受训练，就是接受专业机构或企业组织的执行力培训，让员工知道什么是执行，执行对我有什么好处，如何去执行，执行的原则、方法和理念是什么？
我们有责任告诉员工：
什么是商业人格；为什么是结果，为什么说做任务与做结果完全不同；什么是客户价值，为什么说客户价值是团队的执行方向；为什么说执行人才的标准是“信守承诺、结果导向、永不言败”；
我们有责任告诉员工：
执行的真经是“认真第一，聪明第二；结果提前，自我退后；锁定目标，专注重复；决心第一，理由第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二”。
没有这些最基本的执行启蒙，员工是不会懂得执行的意义的，是不会自觉地执行公司的那些制度的。
所谓进行自我修炼，就是通过外部的压力，锻炼员工的原则性。
给大家讲个我的故事，
有一次我们讲课做课件，需要拍摄企业的照片，结果我的手下用自己的手机拍摄了这些照片。公司的规定是工作期间，拍摄必须用公司的设备，不准用私人物品。所以，回来之后，让我严厉地遣责了他一通，并做出处罚：1、要求他立即回去，用公司专业的相机，再拍摄一遍；2、不准占用工作时间；3、来往路费自己出。
我的邮件全文如下：
为什么让你去一次知道吗？为什么让你用业余时间去知道吗？为什么要用公司的相机去拍照知道吗？
让你去是让你有记忆，是处罚，错了就要承担，要在过程中体会自己的错；
让你用业余时间去，是因为你的责任要自己去承担，不要占用工作时间，公司不会为你付出你应当付出的成本。
必须用公司的相机，是职业化的要求，用私人的东西，公司就要给私人付钱，公司不占私人的便宜，也不准用我们规定之外的不专业的设备，去做给客户看的东西。
明白了吗？
明白了就去执行和接受处罚，没有明白就请回家！
有人说，这么小的事儿，有必要这么凶吗？时代兴邦的回答是：什么让你痛苦，什么让你强大。
虽然狠了点，但是会让员工永远地记住这些原则：
1、 客户价值的原则。只有专业的相机，才会为客户送上高质量的图片，在客户面前，要永远保持对客户的敬畏；
2、 公私分明的原则。公司不容许占私人的便宜，也不容许私人占公司的便宜，你愿意也不行，这不是愿不愿意的问题，是根本不容许的问题，就是你白给公司用，公司也不容许；
3、 公平交换的原则。你有了错误就要承担，如果同事承担了，或让客户承担了，就是不公平；本应当在工作时间完成的事情，没有完成，但公司支付了你的工资，那么你就应当用自己的时间去弥补，并且承担费用，这是商业合作上的公平。
实践证明，没有不优秀的员工，只有不优秀的领导，优秀的领导不是向员工传授所谓的招术，而是让员工修炼商业的基本原则，这是领导的天职。
几年来，我们一直在企业中开展这类团队执行力训练，训练什么？就是训练这些最基本的原则，目的就是培养出一大批原则性很强的员工队伍，唯有此路，公司的制度才会得到执行，公司的战略目标才会得以实现

制度的执行落实到人并给予制度执行人充分的权力：制度监督执行人挑选和任用很重要，也是企业制度能否贯彻执行的关键严格避免执行制度后，收回处罚令或减轻处罚，这样会引起后期不断的讨价还价。执行人必须被公开授予权力，并公开制约其行为的措施（如有意遗漏的双倍处罚），执行人必须获得企业最高领导的支持。 制度要公平的执行企业设置的制度监督执行人，与其平级或上级领导人违反制度后，也应该作出处罚。

新制度的贯彻：新制度执行前对员工进行制度相关内容培训是很重要的，新制度的培训必须由企业的实际影响力人员带头，不然会留下后遗症。 制度执行时要做到有据可查：由部门主管负责将内容传达到每个人（签名确认），如未通知到，员工违反规定，并认为未接到通知，主管又不能拿出证明该员工已经知道的明确证据，由主管承担责任。

先宣传制度,让全员认识和了解制度,以身作则,不要让人误为上梁不正下梁歪,再从老板开刀作秀,第三加大监督力度,树立制度第一的思想,如有越雷池者按章处罚不怠;最后需要长期坚持形成执行文化.

因为公司的业务员的人员流动性大，所以能留驻好的业务员是公司能力的体现，我们公司的业务员刚刚加入这个团队的时候，就会切身的感受到公司的企业文化的熏陶，再加上我们对业务员每周实行会议总结和会议指导，让业务员更深刻的感受到公司团队的力量和自身的价值。在日常的工作中对业务员也要给予一定的安慰，从生活或工作中，从而把公司的经营理念和为人处世的原则侧面的告诉业务员。一个公司好不好可以从离开哪个公司的业务员的言谈举止中得到答案。努力，我相信您会管理好您的业务员的！
我名下的业务员都是靠自觉，如果真的无法管理的我会解雇了，宁缺勿滥。但是如果还是想留住，那么我的建议有两个：
1、分发访问表，记录业务员到过的每一个地方，以星期或是月份作为阶段回收。
2、投入一定的资源进行培训，给予事业上的而不是物质上的激励。
但是，我想，要长期解决这样的问题还是要从选人上着手，祝你成功！
　制度为什么不能得到很好地执行呢？
　　在《从基层员工需求看执行力改善实务》一文中，笔者曾经探讨过基层员工的需求成因，其他成因可以列举如下：
　　1、制度不合理（包括不公平、不流畅、太复杂、太难、漏洞多等）
　　2、固有文化与新制度差异很大（如宽松的习惯和过于严格的新制度，引起大范围抵触）
　　3、未培训就执行后的反复（被执行者说不知道，收回执行或减轻执行都会对后期工作埋下阴影）
　　4、缺少监督执行人（没人愿意做恶人，执行时一再迁就，制度逐渐弱化）
　　5、领导不执行（领导的例外原则和企业政治交易，抵消或抹杀制度）
　　首先必须具备小事处理能力，才能谈到以上几个方面问题的解决。
　　比如工卡的佩戴，除了操作工在工作时间外，进出厂、其他员工的上班时间，必须挂工卡，未挂者一律罚款10元/次，专人执行，检查人应该发现而未发现或未处理的，处检查人双倍罚金，首先讲明佩带工卡的意义和作用，然后强力推进，每周公布，形成执行习惯，也就会形成行为习惯；
　　再比如办公环境的维护，某企业曾制定一个规定，离座超过15分钟的，必须将椅子靠在桌子指定划线位置，否则，每次处罚10元，连续执行3个月，处罚了10多人次后，习惯产生了，连新人进来几天也受氛围影响，很快养成习惯。
一、制度不合理
　　制度不合理引起的抵触，进而产生的过于频繁的修改-执行-修改，使企业的制度逐渐失去权威性，员工的无所适从产生的困惑，会导致企业文化形成应付和无所谓的态度，一个好的制度应该在制定者离开组织后3到5年，还能健康地运行，后期的改变也只是在原有基础上少量地调整，这需要对企业业务流程现状的深刻理解和对企业发展的前瞻性把握。
二、文化与新制度差异冲突大
　　流程是合理的，制度也是科学的，但不能适应企业或行业现状，行业有自身的业务组织和运营特点，行业的运营特点决定了企业对资源组织的方法和对资源管理的手段，如软件开发业与流水线生产制造也业就差别很大。
　　而企业固有的行事风格、价值观等对新制度的制定和执行，也起着范围介定的作用，新制度太过超越原有文化，会产生灾难性的后果——员工离职、企业权利斗争、消极怠工等，延伸到客户，空降兵将被逼宫、老板威信会降低等一系列连锁反应。
三、准备不足的执行反复
　　即使制度考虑了原有文化，但新制度执行前的宣贯依然重要，新制度的宣贯必须由企业的实际影响力人员带头，不然后遗症影响深远。
　　在处理类似事件时，可以在宣贯文件中附带一笔，如：由部门主管负责将文件内容传达到每个人（会议签名），如未通知到，员工违反规定，并认为未接到通知，主管又不能拿出明确证据证明该员工已获知的，由主管承担责任。
　　严格避免执行制度后，收回处罚令或减轻处罚，会引起后期不断的讨价还价。
四、缺少执行人
　　监督执行人缺位，是很多企业制度执行不到位的主要原因，制度监督执行人的挑选和任用支持，是企业制度能否贯彻的关键。
　　监督执行人特征：顽强的意志，原则性强，很强的沟通协调能力，超越一般的正直人品，无亲属在企业，熟悉企业所有业务环节。
　　执行人必须被公开授予权力，并公开制约其行为的措施（如有意遗漏的双倍处罚），执行人必须获得企业最高长官的支持。
五、领导不执行
　　即使企业设置了制度监督执行人，但与其平级或上级领导人违反制度后，如何处理，特别是当该领导人为元老或实力派时，除了要考验监督执行人的协调手段外，企业政治在此种情况下会毫不掩饰地体现出来，该有效地利用企业政治还是规避企业政治，其实最后将考验企业最高长官的管理能力倾向。