我们还停留在流程、分工、协作的粗放阶段，对大规模产销是从容应对还是惯性使然？

　　20世纪80年代初期中国企业进入企业化的尝试，开始了财务管理过程；80年代中后期领先的企业进入产品化的努力，引进和学习是这个时期企业主要进行的管理；20世纪90年代初期企业进行改造，一部分先进的企业率先进入市场化的时期，开始了营销管理的尝试；20世纪90年代中后期企业进行组织变革，领先的企业进入资本市场，开始了规范化管理的历程；2000年之后企业进行创新重塑，优秀的企业能够进行流程再造、人力资源管理和构建事业平台，并开始了国际化的战略。在这个成长的历程中，我们看到中国企业所做的努力，同时也发现每一次的进步和发展，仅仅是某一个部分的变化，并没有系统能力的提升，走到今天我们需要知道的是：我们还停留在流程、分工、协作的阶段，企业从10亿到100亿到1000亿所采用的资源、技术和人力资源并没有什么根本性的改变，所以对于这样的变化更多的是利用经验和惯性，而不是系统能力。

　　我们还做不到内部能力市场化

　　大规模作战的系统能力是什么？简单地说，就是企业内部能力能够外部化。虽然在今天沃尔玛也有自己的问题，但是在2006年它仍然是世界500强的第二位，实现销售收入约3100亿美元。对于一个分布在全球市场，处在微利行业的沃尔玛来说，成功的原因是它的系统能力：全球的采购及高效配送能力，全球的供应链管理，准确的市场定位以及实现市场定位的内部能力。评价一个企业是否具备系统能力，就是企业内部的各个环节能够参照市场标准，能够彼此完全协同，能够延伸到供应商、分销商、顾客那里。如果借用价值链的理论，就是指企业内部的价值链上的任何一个环节都可以提供市场价值，是可以承担外包的任务而不是被外包掉。中国企业基本上还不能够按照内部市场化的办法处理企业各业务板块间的关系，只有内部能力外部化，强化内部服务对价值链的贡献和整合，只有这些做完才能真正具有系统能力。可是更为令我不安的是我们企业内部不仅不能够市场化，甚至内部协同都做不到。