同床异梦的事实已经非常清楚地表现在人们面前，但是双方尚未明白的口头表达出来。所以，现在程君的举动必须非常的慎重，要充分发挥管理的艺术性，一要尽量稳住徐军为降低公司损失留出时间，二要保证公司管理制度的权威性。把握二者之间的平衡就是现在最重要的原则。那应该采取什么样的具体措施呢？让我们细细分析来看。

　　稳住徐军就要让他感到最起码短期内公司不会对他采取强硬措施，同时让他能看到一点点盼头。在正规的企业中，此时正应该是启动PDP（个人发展计划）的时候。PDP既是对员工一个明确的提醒，让他清楚自己已经处于一个危险的时刻；也是给员工一次机会，让他能够再一次感受到公司对其的重点关注和注意力倾斜，明确自己的重点改进方向，尽力去展示自己的能力。

　　现在面对徐军，“提醒”的色彩要尽量淡一点，而“机会”的色彩要浓一些。具体说来，可以不十分明确现在是PDP阶段，而在对徐军的绩效目标设定的时候，可以让激励性更强一些。比如给他定的目标是完成公司总销售额的20%（以前能完成50%说明其能力还是相当强的），然后每超额完成一个百分点，可以让其销售提成提高一点五甚至两个百分点。

　　即使想跳槽，离开前能赚一笔钱对徐军也是件好事。而对公司来说，一是有利润可赚，二是稳住了徐军，三是继续以公司的名义与新老客户建立新的业务联系，实现了个人、公司、客户的多赢。

　　那又如何保证管理制度的权威性呢？同样还是要落到对徐军的绩效目标的确定上来。如果徐军原来的考核指标中没有包括本部门绩效管理的贯彻落实，那现在就必须加上去了。然后根据新的考核指标对其进行考核。徐军如果继续不与下属沟通绩效目标，过程中不指导下属，考核结果不与下属沟通，那就要相应地对其进行惩罚。

　　与上面对销售额的考核一样，绩效管理落实情况在徐军的考核指标中要占有相当重的比重，这样可以保证徐军会注意与下属多沟通、多指点、多知识转移。同时为了消化其客户资源，建议公司以年度拜访关键客户为名，高层和徐军一起去拜访客户，这样来增强公司与客户的联系同时削弱徐军个人与客户的联系。

简单来说，目前对于徐军就要恩威并施，其中恩要大于威，同时恩威最好都要有双重意义，既要让徐军感觉对其个人利益有好处或至少没有害处，又要让公司的损失降低到最小程度。最好的入手点就是对徐军的个人绩效管理，包括对其绩效指标的设计、绩效实施过程中的跟踪和记录、绩效评价与结果反馈以及最后的绩效结果的运用。

　　也就是说，解决徐军领导部门的绩效管理实施情况和公司掌握客户资源要从徐军的上级对徐军的绩效管理来打开局面。如此一举两得，岂不美哉？

　　但是，以上措施要见效的前提是徐军的上级和公司的ＨＲ必须掌握绩效管理的精髓，而这正是让人担心的问题。从案例中可以看出，公司２００７年１月开始引入绩效管理，而２００７年１月也正是徐军发生巨大变化的转折期。这两个时间的巧合不能不让人顿生疑窦。

　　会不会是绩效管理本身出了问题导致像徐军这样公司原来的顶梁柱士气下降萌生去意呢？片面追求绩效管理的规范性会不会导致了ＨＲ舍本逐末甚至使绩效管理起了反效果呢？毕竟，我们所有人都认为绩效管理是为了更好地贯彻公司战略同时提升员工的素质水平，而从案例中丝毫没看到这样良好的效果。

　　而徐军在２００７年前肯定是公司最核心的人员之一，既有能力又态度良好，这样优秀的人通过绩效管理被“赶”走，ＨＲ是否应该反思一下呢？而总经理发现徐军的一些行为后，好像除了不满并做好最坏的打算之外，并没有去主动了解徐军的做法背后的原因和他的真实想法。

　　换句话说，作为本案中的男主角的徐军，我们其实根本不了解其到底在乎什么，到底在想些什么。如果总经理或者ＨＲ能够在体贴关心人、人性化管理方面多动些心思多花些精力，有可能案例中这样的事根本就不会发生。

　　而对于考核主管席可阳而言，ＨＲ经理程君应该私下对其说明事态现状和发展趋势，让其自己动脑筋思考如何应对销售部员工的不满而不是直接告诉他怎么办。人就是这样一步步在经历中成熟起来的。当然要记得提醒其注意保密。