一、关于多元化战略

确实，多元化能够为企业提供持续的发展动力，鸡蛋被放在不同的篮子里，一定是相对安全的。但是分散资金和精力到陌生的领域，也孕含着很大的风险。杰克.韦尔奇在领导通用电气的时候，有一个重要的“数一数二”经营原则，即所从事的业务在行业里必须要确保第一或第二的位置才值得做。因为只有这样，才能确保超过市场平均水平的收益，我想，这既是出于商业牟利的目的，也是出于规避风险的考虑吧。

多元化是把双刃剑，这意味着，多元化操作不当也会对自己造成伤害。企业实行多元化的一个前提是主业的坚固基础，必须立足主业，只有把拳头产业做大做强，打造自己的产业品牌和建立优良企业形象之后，才宜涉足其它产业。您公司的现状是，在新项目不断上马，还不能创造效益的同时，老的核心业务却出现了业绩的下滑，这时候，更应该做的是加大老业务的投入，深入挖掘市场，保住主业的核心地位，并争取业绩的提升。

为配合多元化战略的推进，你公司内部的组织构架进行了大规模的调整和扩充，战略规划部、市场部、融资部、法务部以及项目运营中心等部门相继建立，对于一些新员工来说，这代表公司发展迅猛，令人欣喜。但是，大规模的机构和人员扩充，并不是为了适应业务的需要，而是作为未来发展的储备，这就势必造就了当前人力资源的闲置和浪费，按照我的经验，员工招聘到位之后，如果长时间没有明确的事情可做，难免生是非。

二、关于企业管理

我认为您关于执行的比方是对的，一流的决策加三流的执行，或是三流的决策加一流的执行，将产生截然不同的结果。这说明，只要员工能够严格遵照执行指令，一定比有高明的决策而得不到配合和执行强。

如果用一句话来描述执行，是指在合适的时间用合适的人干合适的事情，执行力的打造是个系统工程。

首先，在决定运营以及战略成败的诸多因素当中，决策是首要的一环，决策不当，会对方案的执行产生长远的影响。蝴蝶效应反应了混沌运动的一个重要特征，那就是系统的长期行为对初始条件的敏感依赖性，正所谓——“差之毫厘，谬之千里”。因此决策要确保正确，要规避风险，就应当建立一套合理的决策测评机制，避免决策风险对企业造成的威胁。

无数例证表明，只有那些能够对市场环境变化作出准确判断，并迅速采取行动的企业才能够获得成功。尤其对处于成长期中的企业来说，更应该对“组织执行力”有着深刻的理解。这绝不单是执行层的素质问题，更是决策层和管理层的水平问题。

其次，有了高明的领导，如果没有合适的人才进行具体落实、执行，也无法完成企业的既定目标。杰克.韦尔奇说：将最优秀的人才放到最适当的地方，给他们足够的资源和鼓励，他们就能创造伟大的业务。

我始终认为，人才的选拔标准应当德才兼备，人才应当同时具有高尚的品德和卓越的才能，偏重于那一环都会造成错误，如以才居先，会使企业失去对人的驾驭，这对于企业风险极大；如以德优先，又会使企业失去进取心，还可能被一些无才无德的小人钻空子。

最后，强有力的组织执行力除了对人员素质提出了更高要求以外，还有赖于科学的组织管理体制。组织管理机制包括企业的治理结构、组织架构、管理流程及制度等硬性规定。这些硬规定决定一个企业对内外部“冲击”的反应方式及速度，决定了企业在执行过程中所要遵循的基本规则，是确保组织执行力的有效保障。

总而言之，组织执行力对领导的管理决策，以及人事管理提出了更严峻的考验，为了建立和强化组织执行力，企业要建立合理的决策评价体制，避免盲目决策；要搭建一个让员工充分发挥能力的平台，通过岗位分析、优化重组及人才考评、激励、约束等机制等甄选、任用和激励真正的人才；要不断修正人事管理流程，让每位员工都能理解自己的责任和义务，了解自己对于实现企业战略目标的重要性，并能自觉按照企业的战略目标要求来规划其自身行为，使他们团结一心，互相协作，最终形成一股促进企业发展的巨大合力。