项目经理的烦恼

　　“不公平!”某工程建设公司的项目经理李先生忿忿地说，“目前我的基本工资和别的项目经理一样多，可我们这个项目难度这么大，项目周期这么长。而且业主要求很高，业绩风险这么大，奖金收入也很难保障。还不如做个小项目，又容易完成，收入也高。我的下属也都有这样的抱怨。让我怎么去管理、激励他们?作为公司安排给我的任务，我不好挑肥拣瘦，但这样的薪酬制度确实让人感觉不公平。”

　　李经理就职的上海某工程建设公司有着悠久的发展历史和骄人的业绩，完成了许多知名的工程项目，在业内有着良好的口碑和声誉。随着公司战略的重新定位和明晰，企业步入了良性发展的轨道，进入二次创业成功后的高速发展期。

　　为更好地应对市场竞争，提高资源配置能力，公司人力资源总监KING先生根据公司业务特征，采取了项目矩阵式组织架构。

　　同时，为了充分调动各个项目部员工的积极性，使薪酬更具激励性。前一阶段KING对公司的薪酬体系进行了较大变革。

　　首先，通过岗位评估确立了公司岗位的价值，根据外部市场数据设立了合理的有竞争性的薪酬水平和结构;其次，完善了绩效管理体系，所有员工的绩效工资与个人的当期业绩考核结果挂钩发放。与此同时，项目管理部还得到充分授权，在接受公司考核的基础上，内部还可以自主进行二次考核分配。

　　新的薪酬制度实施初期，极大地提高了各项目部的积极性，使业绩得到有效提升。但一段时间后公司发现。尽管业绩得到了较大提高，基本实现了效益与收入挂钩的目的，但是各项目部间却在薪酬分配问题上出现了不和谐的声音，像李经理这样的抱怨和困惑不断传到KING的耳朵里。KING不禁自问：“我们的薪酬体系到底出了什么问题?”

　　背景分析

　　随着经济的全球化，企业外部经营环境已经从以往的相对稳定型向快速变化型转化，要想在激烈的竞争中胜出。能够对市场变化、客户要求做出敏捷、高效的反应成为企业的关键成功因素之一。

　　我国的大多数企业，特别是传统的国有企业大多采用职能制组织结构。而职能制组织结构由于信息的传递链条较长。使得决策的速度很慢，难以适应瞬息万变的市场环境。因此，以项目小组、工作小组为主要形式的矩阵式组织结构渐渐为许多组织所采用，其通过成立虚拟或临时的项目组，为客户提供专门的定制服务。这种方式尤其在工程建设行业、IT行业、咨询机构以及研究院所被广泛采用。

　　随着矩阵式组织结构的广泛应用，基于职能制组织结构、以岗位评价为基础的薪酬管理体系是否适用，以及如何调整才能匹配项目管理模式下员工的动态薪酬，正在成为企业以及咨询机构迫切需要解决的问题。

　　通常情况下，员工薪酬是与员工所任职位紧密相关的。应该依据职位的重要性与责任大小，通过职位评价来确定职位在组织中相对价值的大小，然后，通过企业自身薪酬支付水平来确定员工具体的薪酬。

　　基于职能制组织结构的薪酬模式适用于那些经营环境相对稳定、组织架构明晰、部门及岗位设置较为规范的企业。岗位评估也多适用于相对固定的岗位。基于职能制结构下的岗位价值评价。直接应用岗位评估工具即可设计出科学、合理的薪酬体系。

　　而矩阵式组织结构一个很显著的特点就是其项目团队具有临时性，一旦完成项目目标，该项目团队就将解散，重新分工。组成新的项目团队。因此，在矩阵式组织结构下，项目本身存在的较大差异，会使得在不同项目中。虽然处于同一岗位，但员工所从事的工作却难易有别。比如工程建设行业的项目经理。由于项目经理所承担的项目标的大小、工期松紧导致的完成难度、技术难度、与业主和地方政府的关系好坏以及项目管理模式的不同等等问题，导致不同的项目经理的付出及其给企业的回报是不同的，从跨项目部横向对比的视角来看，其岗位价值也是不同的。

　　从理想的角度看。我们只需要在每次组建新的项目组时。对所有的岗位重新编写其职务说明书，重新进行一次严格的岗位评估。基于评估的结果重新设计其薪酬水平，即可满足管理的要求。但这样理想化的解决方案在实践中是不可行的，不仅管理的成本过高，而且相同名称岗位，其价值评估结果却不同，也会造成员工理解上的混乱。特别是对于那些名称相同的岗位，其职位说明书的描述基本一样，而项目本身的差异导致岗位实际价值差异往往很大，这种情况下，最终评估结果常常无法完全真实反映岗位的价值，像李经理这样的抱怨就不可避免地会产生了。