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　　企业流程管理的目的是提升企业管理和优化企业的业务流程，从而创造更多的效益。OA流程的改进，能大大提高工作的效率，而现在公司的OA流程自上线以来，很多流程已显得异常的繁琐，因此公司也急迫需要对流程进行优化，最终，将优化oa流程的工作划到信息技术部负责。

　　但是考量OA流程优化，大部分做的不是太满意，会陷入相互推诿，无法确定责任，最后不了了之的结局。

　　该项目从去年10月开始启动，因有幸参与到OA流程优化的项目中，现将此项目的一些心得总结如下：

　　一、有的放矢

　　所谓项目，简单地说，就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。一般来说，项目具有如下的基本特征：

　　1、明确的目标目标是优化现有的OA流程。

　　2、独特的性质这个项目是和其他项目完全不同，他是唯一的。

　　3、资源成本的约束性信息技术部和各部门都需有相应人员的参与。

　　4、暂时性项目都有起始结束的时间。

　　二、尚方宝剑

　　OA项目牵涉部门多，业务跨度大，需要协调各个部门的资源，单凭信息技术部是无法调动各个资源的，所以在项目之初获取公司领导的支持，授权信息技术部负责OA的优化。

　　在获取领导的支持后，就可以成立相应的OA优化小组。

　　三、各司其职

　　成立项目小组，项目成员分散于各个业务部门之中，从项目小组来看也是一个职能型组织，项目经理没有绝对的权利，更多的时候是做为联络员、协调员，成员的直接管理者是职能层级。因此在这种情况下，需要确定项目各成员的职责，比如流程的修改者、部门流程修订者、流程修改建议者等。

　　四、前车之鉴

　　OA优化以前就提出过，但是没有推行下去，因此在项目之初和相关部门进行联系，了解公司以前在OA优化做过的工作、进度、成果以及未能优化的原因等，从而避免在本次优化中重蹈覆辙。

　　同时了解相关公司在OA流程优化所做的工作、计划、模板、经验等，对比目前公司的状态，能得到很多有益的经验。

　　五、筹谋划策

　　面对这样一个项目，盲目的进行优化会导致各方的反对，最后的结果就是一个失败的项目。所以，必须在项目之初必须确定项目的策略，衡量项目的风险度，从项目的角度来说，最开始度量风险，更改项目计划、方法会把项目的风险度降到最低。

　　在项目管理中，最大的风险是项目变更，项目开始变更的成本是最小，到项目结束期的项目变更的成本是最大，因此在项目管理中，在项目开始阶段，力求需求明确，识别风险并制定相应的风险策略。

　　针对与本项目的目的：1、减少审批环节、提高整体效率2、责权分工明确3、合规控制4、业务贴合

　　那么需要考虑的是如何让业务部门理解，如何与业务部门交流，如何确定重点的优化流程，如何计划本项目。因此首先是需要梳理流程，再而确定流程的归属，然后看流程的合规程度，这样再和业务部门交流就更有针对性了。

　　六、谋定而动

　　确定具体的方针之后，就需要开始项目的具体执行了，首先确定手里的资源，人力、时间等等，然后就开始制定具体的WBS(工作分解结构了)。

　　在人力资源确定后，就确定具体工作时间了，在项目目标时间之前，保证项目质量的前提下，评估可能用时、工作难度、细化程度，这样下去就有了具体的时间规划表了，便于把握项目的总体控制。

　　从大的阶段可以分为流程整理阶段、流程分析阶段、流程讨论阶段和实施阶段，然后对四个阶段的任务继续细分。

　　七、换位思考

　　项目干系人又称为项目相关利益者，是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。

　　不同的干系人需要不同的沟通方式，这也是沟通计划。

　　在此项目中，干系人大致分为几类：1、领导2、业务人员3、合规

　　对于领导，比较关心那些需要审批，那些不要。

　　对于业务人员，他们更关心的是业务的流畅度。

　　对于合规则关心是否需要审批的问题。

　　当然在优化的过程中还有其他的干系人员，在本文中以上诉人员为例。

　　在it的工作中，常常会忽略业务部门的需求，因为更多地思考是从技术角度的，比如，我们更喜欢拿出一张excel,上面许多流程节点，这是我们原始的数据，我们在调整的时候很容易操作。但是同样一份表格拿给业务人员看，他们可能就是一头雾水了。所以作为项目人员需要把这样的表格翻译成业务人员懂得表格。

　　同样，做为领导，他并不关心具体的流程走向，他更关心的是此流程是否在自己的业务管辖范围之内，也就是他是否需要做审批。

　　那到了合规范畴，往往是需要关心流程是否合乎规范，是否有据可依的问题了。

　　项目不仅仅是项目人员的项目，项目也需要告诉领导的进度，那我们就需要告诉领导，本项目我们优化所达到的目的，在流程的节点上是否减少，领导审批环节是否减少，业务覆盖度是不是更齐全了，现今的进度如何。

　　八、轻重缓急

　　初步整理了流程之后，对流程进行了分类，总体上为部门相关和通用流程。然后我们统计了使用频度，对经常使用的流程进行排序，这样，我们就大体得出OA流程使用频率。

　　比如在流程中，我们发现用印流程的使用非常多，但实际在使用中，很多用印的审批是不需要那么多节点审批的，通过和业务人员交流，发现很多审批可以分类，这样不同的业务走不同的权限，虽然在流程数量增加了，但是最后在整体的流程运转中，冗余环节明显减少。

　　九、保质保量

　　在得到流程的修改确认后，就进入流程的修改过程。因此在修改中对流程进行监控、测试，尽量进行平滑的迁移，从而增强其他部门的满意度，同时也注意反馈，在流程修改过程中，如果发现有改进的地方即使和业务部门沟通。

　　在整个项目中，也碰到了很多问题，细节决定成败，项目也是从粗到细的一个分解过程中，此次项目给以后的OA优化提供的宝贵的经验，因此也记录一下，作为项目的鞭策。