一、项目管理和业主

　　项目管理和业主之间是被委托和委托关系。项目管理受业主委托按照合同为业主服务，根据服务形式：项目管理服务(PM)或者项目管理承包(PMC)，在项目决策阶段，为业主编制可研，进行可行性分析和策划;在设计阶段，提供设计服务;在施工阶段，为业主提供招标代理、设计管理、施工管理、和试运行、竣工验收等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、合同、信息等管理和控制。应该说项目管理代表业主，全面体现了业主的利益，区别在于和第三方(施工方、设计方、监理方)签订合同的是业主而非项目管理，支付资金的是业主而非项目管理。另外，需值得注意的是，根据业主对项目的干预程度深浅、支持力度大小，项目管理应该有不同的方式，按照法律法规要体现业主利益要求还要要善于保护自己。要善于协调业主方的负责人、负责部门的关系和需求，特别重点在于招投标、设计变更、现场签证、功能需求改变等方面要做到合法、合理，要经得起建管部门和审计部门的监督检查和审计。

　　二、项目管理和国家建设主管部门

　　项目管理代表业主，原则上讲和国家建设主管部门应该是被服务和服务，被监管和监管的关系。在项目准备阶段，项目管理发挥熟悉流程和建设法规的专业优势和背景，对口建设主管部门跑可研、拿批文、报环评、测红线图、办许可证等报建手续;在项目实施阶段，项目管理所管理的项目又受到建设主管部门的监督、检查和验收。因此，项目管理与建设主管部门关系协调的好坏，对工程项目的工期、投zi和验收有很大的影响，一定要做到有理有节更要有礼(礼节)。同时，项目管理随着国家建设的发展还要能适应国家出现的各项新的法规和体制，加强应变能力。例如：深圳市就成立了国内第一个建筑公务署，统一管理政府投zi项目，它的主要职责是：对政府投zi的建设工程项目实行统一设计、统一招投标、统一现场监管、统一竣工验收。如果这种体制在其他地方推广开，那么在政府投zi的项目上项目管理与政府的建筑公务署之间如何处理关系也就成为一个需要研究的课题。此外，政府管理部门站在不同的角度发布一系列规章，把一个完整的工程项目全过程分割为：前期工程咨询、招投标代理、造价咨询审计、监理等，每项都有资质要求，这就对项目管理单位要求得更多、更全面。

　　三、项目管理和监理机构

　　项目管理作为业主代表和监理机构理论上应当是管理和被管理的关系。主要在侧重点上有不同，按照目前的现状，监理机构应该是侧重于质量和安全管理，项目管理则是全面的管理，重点在于投zi、进度和合同管理。在实际工作中，感觉项目管理和监理机构的工作有重复的地方，职责不明确，往往使施工单位不知所从。特别是关于设计变更流程、现场签证确认、工程量的审核，看似层层把关，实际上人力资源浪费、流程繁琐、效率低下、耽误工期。在实际工作中，由于对审核、签量、核价的程序和结果有不同意见造成了项目管理和监理机构之间的矛盾。监理机构只承认与业主有合同关系，认为项目管理也只是和业主有合同关系，项目管理和监理机构之间是并行关系，并且以国家监理规范和相关验收归档规范表格和程序作为支撑，而由于项目管理在我国才出现不久，在相关规范和法规上，也只有2003年《关于培育和发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》和2004年《建设工程项目管理试行办法》等少数文件作为依据，确实缺少国家性的规范、程序、条文作为支撑。在这种现实下，项目管理应当积极寻求业主支持，明确各方的职责和权限，同时对监理机构的工作除了监督和管理之外还应该本着支持尊重和合作的态度，毕竟作为业主的代表，两方的目标是一致的，合作和协调好两方关系对工程是百利无一害的。对于特殊的项目管理：例如我院承接的东投项目由于是后期介入，与监理机构之间的矛盾较为突出，因此，两方关系的协调也显得尤为重要。

　　四、项目管理与设计单位

　　项目管理作为业主代表，设计单位和监理单位、施工单位一样也是被采购方，因此两者之间也是管理和被管理关系。项目管理受业主委托，代表业主对项目进行设计方案或施工图招标，从专业性上选择合适的设计单位：美观、安全、经济，协助业主签订合同，在合同中明确设计质量、周期和服务，在施工过程中，项目管理可以协助业主控制设计标准高低和变更大小，对设计的设计质量和设计服务进行管理，以满足现场的工期和施工要求。而在我院几个大项目的项目管理上，都是设计加项目管理，而且很多项目管理人员也是设计出身，这样的优势是：了解情况，交流方便，有问题可以较为快速的解决，内部消化，现场处理;缺点是：模糊界限，职责不明，程序混乱。例如：项目管理现场可以和施工方一起明确与图纸不符合的做法、标高、节点等，加快施工进度;而另一方面还要按照监理规范补充设计变更及正式图纸。这样对项目管理人员有较高的专业要求，同时也增加了他们的工作内容。个人认为，懂设计的现场项目管理人员设计是他的优势，但从工作方式上应当重管理理念而轻设计思路，现场管理是综合性的，如果太强调设计的专业性就往往会忽视造价、工期，忽视经济性、合理性。因此从另一方面也说明设计单位现场服务的及时性和设计图纸的质量很重要。而项目管理就要通过管理来发挥设计单位的作用。

　　五、项目管理与施工单位

　　项目管理与施工单位的管理和被管理的关系是毋庸置疑的。项目管理对施工单位的管理当属工程项目实施阶段工作的重点。个人认为对施工单位的管理应当是一种高层次的管理和协调，这种管理有别于施工企业内部的项目管理。应当发挥各方面的资源优势(监理、设计、质检部门等)，以节约成本，提高效率，抓大放小，控制全局和宏观，不必做到事无巨细，面面俱到，应侧重于工期和造价控制，满足业主的责任重点。对于总包和分包，重点抓总包，在有效控制同时，在管理上放权总包，调动总包积极性，充分发挥总包作用，对于直接与业主签订合同的分包，要制定切实可行的总分包管理协议，协调总分包关系对工程的顺利实施很重要。在项目管理对施工单位的管理关系上，我院的一系列项目管理程序文件比较完备和合理，能够满足实际工作的需要。

　　总的来说，工程项目管理是一项复杂的综合性工作，与各方的关系十分密切。管理：实质上就是协调各方面关系，平衡各方面利益。在工作中应当本着专业的素质和精神，互相尊重，善于学习和总结，协调平衡各方面关系利益，实现业主的最终目标。