下面这个故事讲述了我如何放权。

　　2001年，CD Baby成立三周年。我已有8名员工，但所有其他事情仍然需要我自己做。每周7天，从上午7点工作到晚上10点，自己仍然要经手每件事情。

　　每隔5分钟，就会有员工向我请示：

　　“Derek，有个家伙想修改网站上已经存在的相册，我该怎么跟他说呢?”

　　“Derek，我们可以接受电汇作为一种支付方式吗?”

　　“Derek，有个人今天下了两个订dan，他想知道我们可不可以给他一起邮寄过去，并且把节省的邮费给他退回去?”

　　如果整天不停地回答问题，那么什么事也做不成。我感觉我好像是每天去上班，然后在过道里坐着，全职回答员工的问题。我的忍耐已经到了极限，我不再去办公室，并且关掉了手机。随即，我意识到自己正在逃避问题，而不是去解决问题。我必须解决这个问题，要不然就坏了。

　　经过一夜的反思，我最终在思想上接受放权。我必须放权，我不是我公司的必需品，没有我，我的团队照样也可以经营公司。

　　第二天，我一进门，有人就请示我，“Derek，我们昨天收到了一个客户送来的CD，但他今天改变了主意，他想让我们退回他的CD。我们给他邮寄了回去，但他又问我们能不能退还他的安装费用，因为他从未登录过网站。”这一次，我并没有仅仅回答了他的问题，而是把大家都召集起来。

　　我给大家解释了事情的经过，和需要解决的问题。我回答了问题，但更重要的是，我解释了自己思考的过程和回答背后的理念。“是的，我给他全额退kuan了。这样，我们会受到一点损失。但是，最重要的是经常做一些能让顾客高兴的事，只要不过分就行。像这样一个小小的表示对我们大有裨益，他可能会因此告诉他的朋友们，我们是一家不错的公司。每个人都要记住，帮助音乐爱好者是我们的首要目标，利润是其次。你们将来可以根据这条准则来自己做决定，我会完全同意。做那些能让他们高兴的事。要确保每个跟我们做生意的人都会满意而归。”

　　我一一问了每个人，确保他们都理解我的回答。

　　我让一位员工起草一本手册，把这种情况的处理方式记录下来，并附上解决这种问题的理念。

　　然后，每个人都回去工作了。

　　十分钟之后，新的问题，相同的过程：

　　1. 召集所有人

　　2. 回答问题，解释理念

　　3. 确保每个人都理解整个过程

　　4. 让一名员工把这条记录在册

　　5. 让他们知道，下次没有我他们也可以这样处理问题

　　2个月之后，没有员工请示了。

　　然后我想员工们展示了事情的最后一部分，也就是我自己的工作。作为学习的一部分，他们也需要把这个记录在册，然后给其他人看(由教而学)。

　　现在，公司完全不需要我了。我开始在家里工作，不再去办公室了。我甚至教过他们我关于雇佣新员工的思考过程和理念。所以，有两个新员工是完全由他们发现、面试、雇佣以及培训的。他们用那本手册来让每个新员工理解这种理念以及它的历史，并且知道怎么自己做决定。我每周去视察一次，确保一切正常。确实一切正常，他们甚至都没有什么事情向我请示。

　　因为业务由我的团队负责运作，我可以心无旁骛地改进业务。我去了加利福尼亚，只是弄清楚事情由他们运作。

　　我现在仍然每天工作12个小时，但是，我把所有时间都花在业务改进、优化以及创新上。对我来说，这才是最有趣的事情。这是在玩，不是工作。

　　我放权之后，公司市值在四年里从一百万增长到两千万。管理者和企业家之间有很大的不同。作为管理者你会感觉很自由，直到你意识到如果自己不工作，公司就会倒闭。

　　要成为一名真正的企业家，你要确保自己能够离开一年，而当你回来时，你的公司比你离开时运营得更好。