把“一把手”圈进来确保人力和时间的支持

　　把所有相关“一把手”圈进来，这里的“一把手”并非专指CEO/总经理一人而是包括各业务部门的头，并对他们进行实实在在的奖惩。可设立信息化项目推进保证金，从项目启动起每月从所有一把手的工资中根据不同级别扣留一定金额作为保证金，并约法三章，多少时间内完成了项目给予不同级别的奖金，超出多少时间没有完成则进行罚款。因为各部门的头都被圈在里面，没有理由不全力以赴支持项目的推进。只有有了人力和时间的保障信息化项目推进才能落到实处。就算个别部门的头因为局部利益等原因想阻碍，也不敢冒天下之大不韪，把其它所有一把手都拖下水。千百双眼睛盯着你，谁也不敢挡信息化前进的大道，否则就是螳螂挡车。如果仅仅以信息部门长一人之力，根本抵挡不住有些业务部门的潜在阻力。尤其是项目组的具体负责人一定要有实权，以分管副总、营销副总或财务副总等挂帅推进比单纯IT部门经理推进的力度要大得多。

　　强化培训，考核合格后才能上岗

　　前期一定要把相关部门的学习能力较强、脑瓜子比较灵活的业务骨干集中起来进行系统模拟和培训，实现实战模拟式培训，培养一批“培训师”和教官(让他们更有成就感，也可以负担后期的很多系统维护工作)，让他们负责教会自己部门的同事，考试通过拿到合格证后方能持证上岗，一次不能通过的必须再学习直至通过考试，否则换岗或换人。项目负责人须享有生杀、奖惩大权，必须严把考试关，否则放水都是“马路sha手”上路，到时系统里面全是垃圾数据，“垃圾进垃圾出”。与其后面花大量时间进行数据核对不如前面严把考试关。

　　先僵化再优化再固化

　　不少公司都特别强调自己所在的行业、自己的发展阶段、自己的业务模式等有多么特殊，所以在实施项目时特别强调“个性化”、“客户化”。乍一听上去好象挺有道理，但只要是相对成熟的商业软件，都能较好地根据用户需求进行“量身定制”，配置相应的组织结构、产品结构、编码方式和流程等。从系统的角度来看，企业与企业之间最大的不同在于配置、流程和里面跑的数据不同，而基本功能模块则基本是一样的。其实企业本质上不外乎进、销、存、财等一些基本功能，就如写邮件一样，可能每封邮件都不相同，但其基本属性如发件人、收件人、抄送人、主题、内容、附件等格式是一样的。同样是应用SAP、Oracle、用友、金蝶等一套软件，成功的企业很多，失败的企业也不少，真正的差异在于如何分析和应用其中在跑的数据，而不是把主要精力浪费在界面、报表格式上(成熟的商业软件经过无数企业用户的试验，相对是已经比较成熟了的)。所谓的界面、报表格式，只要习惯就好了，这方面的细节需求是提不完的，关键要聚焦到增值的业务上。先僵化需求，等系统操作熟悉之后再不断提完善、优化建议，调整相关的流程和配置，再固化并持续优化。实施过程必须统一思想：速度第一，完美第二。

　　强化沟通

　　由于所有相关一把手都被圈进来了，所以要事先做好详细的项目计划并不断跟踪、通报项目最新进展情况，强化与相关业务部门的沟通，重点在风险分析与防范上，进行例外管理。

　　缩短项目实施阶段，迅速发布项目成果

　　把任务尽量切小，低标准，严要求，不断确保阶段性的里程碑式的胜利，捷报频传，鼓舞士气，而且尽快把相关采集到的数据进行加工、分析，以事实和数据指导科学决策，迅速利用信息系统的信息提升业绩并让大家尝到甜头，这样后期支持和推进的力度将会更大。

　　一系列的措施和方法的保证可大大提升信息化项目实施的执行力，笔者就创造过不到2个月的时间内把总部100多个用户、分布在全国的150多家门店实施和顺利切换完毕的奇迹。