正当项目组为找不到人负责、没人愿意干等焦头烂额之际，老总给出的话让大家为之一振。从中，也真正地领悟到“一把手工程”的本质，一定都不是虚的，而且是必须的。

　　首先，老总对项目组提出了一个建议，把原来由财务牵头的报价、预算管理系统更名为产品成本分析系统，只要求以开发部为主的人员把要报价的产品成本分解、测算准确，至于如何报价并不是软件的事，但要能对外报价，必须要有全面而准确的成本数据，这点是老总自己来要求的，这也就是一把手工程的具体体现。

　　如此一调整，就从管理层面变原来的项目组要推着他们去用，变成了他们要完成工作，就必须要解决成本的分析，他们就会找项目组来帮忙，尽快得到他们想要的数据。

　　如此一调整，完全改变的项目管理的动因，这不得不说是很巧妙的方式。唯上，仍将是企业管理中最根深蒂固的因素，不管什么类型的企业，这点或多或少都是存在的。

　　如此一调整，可以更好地发挥产品与技术的优势，而且，可以让各方面的人更专注于自身的需求与实现。眼睛向内一定是协同配合的前提，做不到这点，项目一定泡汤。

　　如此一调整，也尽显一把手在项目管理上的高超能力，从本质理解和信任软件项目的好处，并给各方面人员传递出信心，提出要求，这也是管理所必须的，也是明确的。

　　如此一调整，也让自己清醒了对“一把手工程”的认识与理解，原以为有了灵活、快速的技术响应，可以不再需要一把手来打理的，事实上并非如此，项目离不开一把手。

　　企业要搞管理系统，特别是在由人治转向法治的过程中，一把手定要担当起责任的，不参与、不负责的信息化管理项目一定是难以成功的，这与授权不授权没有关系。