还是那句话，没有多少项目管理办公室或类似的机构会投入足够的时间和资金去开发有效的衡量指标。其结果是，它们所用的衡量指标多数情况下都毫无用处。

　　企业中的经理人首先要做的一件事情，就是要确定哪些衡量指标符合该组织在信息方面的需求。然而在某个项目的整个过程中，尤其是在开始的阶段，需要人们随时对这个过程给予关注并不断采取重要举措。

　　多数衡量举措是在有了需求的情况之下才进行的。这样做的结果是，项目管理办公室员工所获得的衡量数据并不是他们需要的或希望得到的，因为在项目结束时或在未来如何运用衡量数据，事先没有任何计划、说明或总体方案。多数项目管理办公室不是收集了太多的错误数据，就是采集数据的系统有问题，或是采用了错误的衡量指标来对数据进行评估。

　　为了杜绝以上这些问题的出现，为了确保有一套智能强大、反应灵敏和行之有效的手段来收集和衡量相应的绩效数据，我们可以考虑采取以下这些步骤和措施。

　　第一步，确定衡量的内容

　　完成这一首要也是最关键的步骤所花费的时间，可能比预想的要多得多。但是在最初的阶段针对结束的状态提前进行规划，可能会省去你数百个小时的返工时间，尤其是当你的组织正处在“成熟壮大”的阶段的时候。某个项目管理办公室在开始制定绩效衡量指标之前，需要确定和分析它在信息方面的需求是什么，其具体方法是弄清楚究竟要衡量什么，然后应该如何去分析这些衡量数据。若想搞清楚衡量“什么”，我们需要对项目的正式需求进行分析。如果立项正确的话，那么这些需求将符合公司的中心目标。

　　每个项目都必须全面彻底地实施这一用来定义和分析项目衡量指标的有效流程。如果只是使用陈旧的衡量数据而不分析客户需要什么产品和服务，或者对自己的分析结果秘而不宣而忽略了对数据的科学验证，那么其结果将是适得其反。而企业要想成功地制定出一项内容清晰、指导性强的衡量计划，关键是要有管理层的有力领导和资金方面的大量投入。

　　第二步，选择衡量的方法

　　在这个步骤中，企业最好是采用某些指导原则，如国际标准组织 (ISO) 模型。公司应该从这些指导原则中选择项目绩效的衡量方法，它要么在项目开始时就已经就位，要么日后随着项目利益相关者的支持很快被采纳。

　　第三步，建立衡量的指标

　　要想获得高质量的数据和正确的分析报告，你需要关注以下三类指标：

　　绩效衡量指标。这些指标显示的是，在取得项目的预期结果方面，你的绩效状况如何。其中一个非常有用的绩效衡量指标是挣值管理 (EVM，Earned Value Management)。它综合了项目的成本、项目的进度和项目的绩效等几大因素。你选择什么样的衡量指标最终比用什么工具更加重要，所以要十分谨慎地行事。现在尽管有一些很优雅的衡量工具，但是用它们做大项目太昂贵，做小项目又太复杂。EVM 技术则对那些成本加固定费用的合同至关重要。

　　经营成果和客户满意度指标。它们告诉你，在最终产品和内部及外部客户方面，项目的表现情况。可以从客户满意度调查和项目开始前及结束后的统计数据中获得此类指标数据。例如，可以衡量某个新软件包是否能很快和有效地为最终用户或客户解决问题。

　　流程指标。例如：产品、服务或其他工作成果的合格率，反之就是次品率。

　　要制定和实施全面一致的财务质量和财务状况指标，以上三个方面是必不可少的。项目质量是与数据质量息息相关的。输入什么样的数据，就会得到什么样的结果。

　　第四步，将项目衡量计划的三类指标与质量保证计划相对应

　　质量保证计划会帮助你确保产品能够高质量按时完成并使客户达到满意。如果是提供高质量的客户服务，你需要运用高标准和准确及时的数据来支持内外部客户及用户。

　　第五步，记录指标的数值

　　对指标数据进行文档记录是至关重要的。同时，要为用户建立一本指标手册，这样，你不仅提供了方便，而且还保持了一致性。

　　第六步，对数据的衡量、采集、分析和报告，建立通用的标准

　　既要为管理层提供概况性信息(例如，可以运用绿、黄和红三色信号灯图表)，又要具备深入挖掘信息的功能以获得详细数据和分析结果。