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　　最新的统计数据表明上半年，全国国有企业实现的销售额同比下降27%，国有企业如何度过“冬天”并逆转颓势，成为关乎国企生存的燃眉之急。适逢“纪念PMP引入中国十周年交流研讨会”在北京举行，全球领先的项目管理培训机构ESI亚洲区客户总监萨熠恒先生指出，运用项目管理改善内部运作流程来提高效率，是度过危机的有效手段。

　　拥有16年管理大型项目经验的萨熠恒对国有企业的项目管理状况做出了评估。他指出，如果项目管理的发展分为五个阶段，多数国企都处在仅有项目经理职位，但缺少清晰流程的第二阶段，国企对项目管理的认识和重视程度尚待提高。项目管理是连接“战略”和“日常运营”的桥梁，是生产方式由传统型向项目型转变的关键。由于中国文化中“从上到下”的抽象思维和国外“由下到上”的具象思维的不同，项目管理在中国推广也受到了一定的阻碍。

　　“认识项目的范围，并在预先设定的预算和时间内完成任务。”这是对企业运行效率的基本要求，但却是多数企业普遍面临的问题。

　　目前，中国的经济面临着很多不确定性，如何在严峻的环境中调整变革是国企面临的严峻问题。萨熠恒指出，如果把国企的项目分成三大类，即赚钱的项目、省钱的项目和政府要求的项目，那么当前国企应该把重点放在省钱的项目上，即通过提高内部的运作流程环节来提高企业的运行效率。

　　当下，大部分企业都做出了“收缩” 的决策，但是这种收缩不是单单节省开支就可以，企业必须从战略上对项目进行甄选、评估，把有限的资金投入到最值得的地方去。在这方面，国企可以借鉴发达国家通行的做法，将项目划分为三个层次，按照范围由小到大，依次划分为项目、项目集和项目组合，对这三个层级的推进和提升是同时进行的。而实际上，项目、项目集以及项目组合在实施方面，都有同样重要的三个因素：人员技能、流程以及工具。

　　人员技能是项目管理的核心和前提，在一些国企中，项目经理人已经有了许多实际经验，但是缺少系统的流程知识，应该对项目管理有一个系统的学习;其次是流程，在项目一开始项目管理者要清楚地界定“企业到底要做什么”，由项目执行人员根据实际情况告诉上层，这个项目应该多少预算，多长时间。现在想要建立一个更好的企业文化的分布平衡，就需要高层领导进一步思想开放，接受自下而上的信息传递;最后是管理工具，项目管理者应该掌握一套标准系统的操作工具，这套工具不仅包括日常运作的流程表，也包括计算机技术和先进的程序应用。

　　总之，如果国企能在项目管理方面有所完善，它将发挥更大的潜力，带动企业的调整改革，扭转被动衰落的局面。

　　《项目管理知识体系指南第4版(PMBOK 指南)》对项目组合的定义：

　　项目(Project)是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

　　项目集(Program)是一组相互关联且被协调管理的项目。

　　项目组合(Project Portfolio)是指为了实现战略业务目标而集中放在一起以便进行有效管理的一组项目，为创造独特产品、服务、或结果而进行的一次性努力。