质量管理部认为推行不利的原因是项目管理不到位，提出由项目中心负责chu台一套项目管理体系文件，指导项目经理具体的执行相关过程(因为现在的CMMI文件重在方法的描述，没有具体规定操作细节，操作性不强，如项目启动后项目经理负责编制项目计划，但没有规定在项目启动后几天内应该完成项目计划的编制)。

　　我的想法是提高项目管理水平，建立一套可行的文件。但有如下疑问：

　　1、CMMI文件是否只能从方法和过程上指导项目组，而不便于像ISO9000文件那样细致、具体，具有可操作性。

　　2、项目管理体系文件和质量体系文件有区别吗?如有，区别是什么?

　　3、项目中心的PMO人员和质量管理部QA，在体系文件的推行、改进上到底如何分工。

　　4、CMMI标准体系文件和项目管理知识体系的关系是什么慷杂诮?⒐芾硖逑滴募??髯缘淖饔檬鞘裁础?lt;BR>

　　分析1：

　　首先两个部门的沟通工作没有到位，在体系推行出现困难的时候应该采取合作协同的办法共同分析问题找到问题的切入点，分析组织目前的发展战略，成长速度，规模，在体系执行过程中个环节资源配置状况和资源实际的利用率是不是合理的。CMMI的体系涵盖了项目和组织能力提升的所有范围，要按需使用进行相应的剪裁求己所需，根据组织的实际结构考虑在过程改进时的侧重点，就能把权利和义务做一个适当的分配，这是一个持续的过程，是跟着组织的发展而发展的不断的沉淀和积累的过程，如果一切都按照CMMI的KPA里面规定的文档结构来走就有一种大而空的感觉，不能把好的理念结合到组织的能力提升中来，这样只能适得其反。CMMI3是可管理可控制的层级。

　　ISO9000包含了CMMI2的全部内容同时也包含了CMMI3的部分内容，不同性质的IT企业用到的是不同的模型，软件企业只用到 SW-CMM的模型，对软件项目的控制已经做的非常细致。

　　项目管理体系文件有可能是根据企业自身的开发经验和在行业内的知识沉淀来描述的，对相同或相似产品的开发比较有实用性但不适合过程改进的需要，体系文件就是一个比较全面的，比较细致的，通用的指导性框架，可以根据实际的需求去剪裁，求己所需。

　　PMO是项目管理办公室，对组织内的所有项目做统筹规划和配置，不是某个项目的管理者，QA是质量保证者，监督计划的执行力度提出改进和反馈信息，跟多的应该是在监督中去协调。

　　项目管理体系(PMBOK)包括了项目管理的九大知识领域，从投资到风险控制都有明确的规范，对实际的项目过程有控制，分析，协调，资源分配和监督等作用。

　　分析2：

　　1)CMMI河ISO9000文件的作用是一样的，对于一个同时采纳两套体系的公司，通常是将二者无缝的统一在一起。而且，CMMI文件比9000更细，更全面，毕竟它针对性更强。

　　2)项目管理体系文件是质量管理体系文件的一个组成。对于采用项目方式运作的公司，其业务控制程序文件就是项目管理体系文件。

　　3)理论上，PMO负责日常的立项、结项和项目监控，QA负责指导项目组和PMO，即PMO偏管理控制，QA偏指导。做好QA不是容易的事。

　　4)一个公司在相同的管理领域只能存在一种理念，多种理念并存时，就需要人为的将其融合成一种，否则必然导致思想混乱。

　　如何融合，不同的人有不同的思路，不存在对错。我的思路是从范围上：ISO9000(面向整个公司各个部门)>CMMI(面向业务部门)>项目管理(面向项目组)。

　　分析3：

　　"CMMI文件是否只能从方法和过程上指导项目组，而不便于像ISO9000文件那样细致、具体，具有可操作性。"

　　我个人以为在各个岗位职责与考核细则中明确文件提交时限要求，然后在过程与产品检查单中明确检查项就可以操作了!