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　　目前职于一家国有通信建设公司。就职初期担任通信设备类工程督导，负责设备调测上线及设备施工。经过2年的工作，开始在一些大型通信网络建设项目中担任子项目项目经理。于2008年底开始担任公司海外项目的项目经理，负责公司在海外国家的通信网络建设项目管理。

　　行业特点

　　众所周知，在通信行业，中国有华为及中兴两大设备厂商，堪称业界巨头。其余国内设备厂家包括上海贝尔、烽火等。在国际上有爱立信、诺基亚西门子、阿尔卡特-朗讯等厂商。整个通信行业也算是百家争鸣，竞争是非常的激烈。而且目前国内通信的建设也日趋完善，已经从之前的封闭保密的大环境转变为开放和规范，市场行情也是逐步看低，国内的三大运营商在招标上面也是有了更多的选择。所以众多的通信服务供应商及设备厂商将市场往海外倾斜，这就造就了很多海外通信项目的诞生及快速发展。目前华为在全球的营业额也赶超爱立信成为第一。

　　管理实践分享

　　本文以笔者者在非洲喀麦隆执行的教育网络项目为例，探讨了范围管理在大型项目中实施的重要性。分别通过叙述需求分析、定义范围、制定WBS、范围核实及范围控制等过程中的实际情况对范围管理的重要性进行叙述。作者作为公司在喀麦隆的分公司经理在该项目中担任项目经理，负责项目的整体管理包括整个项目周期中范围的管理。作者在整个项目的生命周期中通过PMI中对范围管理部分的知识理论，很好的完成了项目生命周期中对范围的管理和控制。有效的保障了项目的实施，实现了项目的商业目标以及干系人对项目的需求。

　　在项目中范围的管理是非常重要的，范围的变动通常会造成多个维度指标的变动，并且在大型的信息系统项目中，范围的变更一旦控制不好，很容易造成范围蔓延，导致项目的成本、进度等要素收到影响。好的范围管理能为项目的成功带来非常有力的帮助。这些在作者负责的喀麦隆教育网项目中得到了充分的实践和体验。

　　本项目是一个综合性的系统集成项目，从技术实现的角度上来说，包括教师办公系统、校园安防系统、远程教育系统、在线选课学习系统、在线充值缴费系统等。其中从利益的关联上来分析，涉及到需求方的大学校园(即高等教育部)及系统集成提供商的我公司及我公司的下游分包商如网络设备供应商、平台供应商、物流提供商、安防监控供应商等。因此，可以说作者负责的这个项目是一个非常复杂，涉及面非常广，项目周期很长的一个系统集成项目，范围管理在整个项目的进程中就显得尤为的重要。

　　该项目也作为公司的一个战略性项目在非洲开展，我受公司高层委托担任该项目的项目经理。作为项目的主要负责人，通过研读项目的可研报告及项目章程后，我觉得在做好项目的整体管理的同时，对项目的范围管理应该放到最重要的位置进行管理。因为该项目是在非洲运作实施，而当地的教育网络水平以及负责管理原有校园网络的管理人员及负责人的水平相对很落后，且受教育的水平也相当的有限。根据以往在非洲实施项目的经验，项目业主方接口人对于系统的功能理解非常的随性，很多情况是业主的技术负责人在项目实施过程中经常提出很多新的要求和需求，并且不在合同的工作定义之内。所以范围的管理就显得很重要。并且该项目作为公司战略转移的一个标杆项目，对于实现公司的战略目标及业务的延伸起到了至关重要的作用，一旦项目因为范围蔓延及范围管理的不可控造成项目失败将对公司未来的业务发展造成非常严重的影响。所以范围管理在该项目中的意义是非常重大的。

　　下面分别从收集需求、定义范围、制定工作分解结构及范围核实、控制等几个方面描述范围管理在项目中的实践：

　　1. 收集需求

　　在执行项目的头等大事就是要知道整个项目中各个干系人对项目的需求，要对项目干系人的需求进行详细的分析，因为干系人的需求往往就是我们后续范围管理过程的依据，做好需求的识别、跟踪将为为后续范围的定义及范围的管理提供有效的帮助。

　　在该项目的实施过程中，我和我的团队首先根据启动阶段干系人分析得到的结果，对项目有关键影响的干系人的需求进行了分析，其中数据的收集我主要采用的是德尔菲法。因为本项目的干系人从教育部部长到技术管理人员并非固定办公，要召集一起开会有很大的困难。并且非洲社会的等级制度也是很严格的，在有上级领导提出观点的情况下，下级不敢提出自己的意见。所以我采用这种背靠背的收集方法，能够客观的搜集到各种需求意见。在过程中也遇到过一些不愿意表达意见的人员，我派遣员工通过与他们一起工作，在共事中通过观察及交谈也获得了他们的需求意见。根据在项目前期制定的初步范围说明书中对工作范围的初步描述，制定了需求文件、需求跟踪矩阵并制定了需求管理计划，以便对需求的有效管理与控制，规定了需求获取的方式、原则以及需求的处理办法。其中，制定需求跟踪矩阵的目的是能够让每一个需求落实到项目团队中的人元，便于在项目生命周期中对需求的有效跟踪，让项目团队的相关责任人跟踪需求是否实现及进行状态。

　　2. 定义范围

　　根据在项目启动阶段，我和我的团队根据项目章程制定出的初步范围计划，再根据在收集需求的过程中得到的需求文件，再使用我公司在非洲其他国家实施项目制作范围说明书的模板和经验，我和团队对需求进行了分类并对需求所对应的范围进行了匹配，再根据项目章程中对产品目标的描述，分析要实现产品需达到的范围与需求之间的关系。例如要实现网上选课系统，那么能够在系统中实现选课就是这个部分的范围目标，那么对应选课可能涉及到的需求细化有必修课选课、选修课选课、已选课查询、选课与学分统计系统的对接、选课系统与考试系统的对接等需求。再通过一些会议型手段，如召集干系人通过引导的方式对一些不明确的范围进行澄清、描述。例如各高校的远程教育，校园内系统建设属于本次项目实施的范围，但是为了实现远程教育，还需要物理链路链接不同的校园进行通信，那么校园之间的物理连接是否成为本项目实施的范围需要明确。因为物理链路的建设如光缆建设，一次性花费的投资成本会非常高，并且建设周期和难度会比较大(通常需要多个部门的审批，例如光缆沿路敷设将需要路政部门的批准等)。通过一系列的方法，制定出项目范围说明书，在范围说明书中，重点包括了项目的边界(哪些是属于本次项目要完成的，哪些不属于本次项目要求的)，项目目标(包括项目在业务、进度、成本、质量等指标)，产品可接受的标准(可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。)等重要内容。这样在项目实施的过程中，我已经有正式的项目范围的依据并且对相关验收标准也有了描述，让我在项目交付的后期通过验收有了很好的基础依据。

　　3. 制定工作分解结构

　　通过项目团队分析制定的范围说明书，经过项目甲方负责人的签字确认，我将范围说明书正式的发给项目团队中的每一位成员及本项目的干系人。但是我通过理论的知识以及自己在以前项目中的经验，仅仅是项目范围说明书还远不能作为开展工作的依据。我需要把项目范围说明书中所包含的工作内容进行分解并落实到每一个责任人。例如在配套交换机和服务器安装调试部分，如果只是粗略的分为安装、调试，那么相关工作将无法计划工作时间、所需资源及相关责任人。而我如果把他们分为1.交换机安装 1.1交换机主机柜安装 1.2交换机配套电源连接，那么工作对应资源、时间和责任都能呼之欲出，利于我们管理。并且在制作分解结构时，我会在对应重要的汇聚节点上设置一个控制账户，因为作为项目经理，我不可能有时间对每一个工作包的进展情况进行随时的监控，所以我制定了一个控制账户点，在该点我会对工作的进度、成本和完成的工作进行分析。

　　完成工作分解结构以及对工作分解结构的每一项工作的解释字典后，范围说明书、WBS和WBS词典作为范围的一个基准，方便我在项目执行过程中对工作的绩效与计划的一个比对。从而确定项目的执行状态，做出相对应的一些措施。

　　4. 范围控制

　　完成项目的工作分解结构后，在通过制定进度计划、成本计划、质量计划等过程，我对本项目的计划过程就告一段落，我会在前期制作的控制账户做出定期检查项目执行的工作绩效，做出绩效与基准的一个比较分析，因为如果不定期检查项目执行情况，将会造成项目成本、进度、范围的失控。但是如果太过频繁的检查，又会浪费太多的时间并且扰乱项目的连续性。所以我拟在控制账户处对项目进行一个检查比对与基准的差别，例如在实施电子借阅系统与用户登录系统的接口测试时，基准计划是在5月12日完成两个独立系统的开发并开始对接测试，但是当我检查实际工作绩效时发现登录系统还有1项内部测试没有完成，落后于我的基准计划，于是我要求我和我的子项目经理分析目前发生问题的原因，制定出了纠正措施并通过整体变更的控制分析纠正措施对其他要素如成本、进度的影响，通过CCB审批后实施变更，从而尽可能的减小和消除滞后的影响。事后通过我的分析，如果让接口测试落后的情况继续发生不改正，将会影响到后续整个运作系统的联合调试以及设备供应商的服务成本，并且会影响到后续的里程碑计划：联合上线演示。对项目造成不可逆转的影响。

　　5. 范围确认

　　在通过内部的校园网功能质量测试及客户的试运行质量测试核对后，我通过范围确认，将项目的可交付物移交给客户正式使用，通过我前期在范围说明书中制定的验收标准，让客户有清晰的概念了解移交前的所有范围内容已经正式完成。在确认过程中，也出现过客户对于可交付物不满足验收指标的问题，特别是在网上缴费系统中，对于系统的安全性测试指标提出了合理的要求和建议，避免造成学员的损失，为此我们也单独为客户提出了增加新的安全策略的建议，例如增加认证系统等措施，以保证敏感页面的安全性。最后通过整体变更控制及配置管理系统对变更进行管理，最后在增加了范围并且用户追加了费用的情况下成功的实现了目标并完成了项目的最终收尾。

　　项目的范围管理是一个非常重要的过程，通过需求收集、范围定义、范围控制及范围确认有机的将很多活动联系到了一起，为成功实施项目提供了保障。

　　最后，在各方面的努力下，项目得以顺利的完成，也让自己在PMI理论及实际项目之间找到了合理的衔接点，提高了自己的项目管理水平及经验。