这些抱怨转到项目经理手里，项目经理也觉得委屈，自己和团队干了这么多，没人理解。归根结底，这都是这些抱怨都因为没有及时的沟通。不是要等到实在不能再等了才想起来沟通，难道非得等到项目做不下去了，才想起来和领导、客户说明吗?当然不行，为时晚矣。整个项目中沟通必须要不断的进行，正所谓沟通需要沟通计划。 分享一个案例和大家共勉，一起聊聊沟通的重要性。

　　我之前在一家美国的IT分销企业的IT部门(中国分公司)上班，手上有一个小型的webservice项目，需求比较明确。公司新近收购了加拿大的一个小型分销公司，他们原来有一个基于webservice的ding单处理系统，可以接受处理ding单，接受价格和库存的查询，查询历史ding单等业务功能。大部分的业务逻辑我们系统中都有，修改修改就可以直接用了。加拿大那边的IT人员负责需求分析，我们这边三个研发人员负责实现业务，一个测试。人员配备齐了，开始干活。原计划3、4个月项目，美国的IT领导突然需要2个月就得上线。经过分析，可以拿掉不是很重要的业务功能，只要基本实现就完成任务，但涉及到外部的客户，所以业务是基本实现，功能必须稳定，否则就得外部客户面前丢人了(当然是丢总公司的人)。

　　项目开始2周里(项目计划在这就不详细列了)，加拿大的需求分析人员不是很上心，这项目对他也就是个小项目，优先级明显不够，往往一个小小的需求分析我们都得费好长的讨论时间，毕竟时差在那里摆着，也只能由着他。在加上我们前期对技术难度估计不足，进度延迟了。预计第三周的演示不得不推迟。美国的领导发邮件责问了，抱怨开始了......

　　美国人抱怨了，我们就得想办法解决。原本汇到的工作是在一周一次的例会上，我们决定每天发report给美国的老大，抄送所有相关的人员，列出当前的需求和实现的百分比，新发现的问题。这个方法很灵光，美国老大知道具体的进度了，他心里有数了。我们进度慢了，至于为什么，他清楚了，加拿大人需求没及时完成，高难度技术问题没法解决。当然美国人不关心这些，但是加拿大人关心，谁也不想把项目延误的责任放在自己这，他自己加班也会搞定当天的需求。我们的技术问题也找人解决了，中国这边的大部门领导也在邮件里，我们需要技术专家的事美国人都知道了，领导也得帮着协调了。慢慢事情就顺利了。

　　有些重要的小型或短期项目合适每天report这种情况，本来时间就断，问题就严重嘛。需要各方的快速反馈。