专家研究表明，21世纪必然是文化制胜的时代。它突出表现在：企业管理已经进入文化管理时代;企业文化管理成为企业管理的头等大事;管理企业的价值观成为企业家的首要任务。

价值观成为文化管理的第一抓手

大部分企业家都明白这样一个道理：上下同欲者胜。这里所指的“欲”，是指价值导向、价值追求的一致性。但是由于企业成员构成非常复杂，价值观体系呈现多元化，使得价值观管理成为企业文化管理的第一抓手和核心。

所谓价值观，指的是人们对事物意义的评价标准。企业倡导什么，反对什么，在价值观体系中都会得以充分体现。对一个企业来说，最必须坚守、履行的，莫过于企业的经营宗旨和目标，企业的经营哲学和管理理念以及核心价值观等。而价值观冲突又是客观存在的，表现为新旧价值观冲突、现有价值观冲突和情法冲突等等。目前，企业高度关注这样的问题：企业高管团队如何达成共识?员工的价值观能否与企业共同价值观趋于一致?强势文化能否成为主流文化?等等。这些问题的解决，无疑要通过价值观管理来实现。

目前，国内很多优秀的企业，在价值观管理上进行了充分有益的探索并取得了乐观的效果。我们在与一些优秀企业的合作中，也逐步形成了一些有效的方法，比如将价值观纳入干部考核和晋升环节(金融系统)，在新员工招聘中增加了价值观维度的测试，将核心价值观分解为不同等级进行固化和提升(宁波银行)，通过劳动态度考核引导员工价值观的统一(华为)……这方面做得比较具有典型意义的是阿里巴巴。

导向不动摇是价值观管理的基本

阿里巴巴在创立之初就确定了自身基本的价值观：“让天下没有难做的生意。”在2000年左右提炼出来后一直很淳朴地坚持到现在，14年来自始至终没有发生过任何改变。坚持价值观导向不动摇是价值观管理的基本。

随着业务的发展、人员的增加，阿里巴巴通过系列活动不断强化新老员工对公司倡导的价值观的认同。尤其是著名的“大整风”运动，全体员工共同对公司的文化进行了梳理和提升，确定了阿里巴巴的六脉神剑，即六大核心价值观：

客户第一 ——客户是衣食父母;

团队合作——共享共担，平凡人做非凡事;

拥抱变化——迎接变化，勇于创新;

诚信——诚实正直，言行坦荡;

激情——乐观向上，永不放弃;

敬业 ——专业执著，精益求精。

“大整风”运动提炼出来的六脉神剑，达到了使员工认同公司价值理念的第一步，如何践行则成为了价值观管理的关键。马云认为，在公司通常存在着三种人：野狗型，即对公司文化的认同度低但业绩不错的人;小白兔型，即对公司文化认同度高但业绩不行的人;阿里人型，对公司文化认同度高同时业绩也很出色的人。公司需要大力培养“阿里人”，则必须将员工对公司的价值观践行纳入考核体系。

将践行价值观纳入考核体系

阿里巴巴首先将考核分成了两个维度：业绩与价值观。在价值观考核上以六大核心价值观为标准确立了5个层级。每个价值观的层级由低到高，以此构成了价值观考核细则。(请见图表)

考核方法——“通关制”：

每一个方面由5个层级构成，如果其中的第1个层级没有达标，那么即使其他层级都完成了，也被视为没有通过。采用“通关制”的原因是由各个层级的递进逻辑所决定的。以第5个方面“激情”为例，第1个层级是热爱工作，很难想象一个对工作不热爱的人会将工作持续做得很好;第4个层级为“始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队”，如果一个人对其工作没有激情和热爱，该层级也是不可能完成的。

考核周期及程序：

①每季度考评一次，其中价值观考核部分占员工综合考评分的50%;

②员工先按照30条价值考核细则进行自评，再由部门主管/经理进行评价;

③部门主管/经理将员工自评分与被评分进行对照，与员工进行绩效面谈，肯定好的工作表现，指出不足，指明改进方向。

考核说明：

①员工自评或主管/经理考评必须以事实为依据，说明具体的实例;

②如果不能达到1分的标准，允许以0分表示;

③只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分数，必须对价值观表达从低到高逐项判断;

④小数点后可以出现0.5分;

⑤如果被评估员工某项分数为0分、0.5分或者达到4分(含)以上，经理必须注明事由。

评分结果等级说明：

① 优秀 27—30分;

②良好 23—26分;

③合格 19—22分;

④不合格 0—18分。

价值观评分结果的运用：

① 价值观得分在合格及以上等级者，不影响综合评分数，但要指出价值观改进方向;

② 价值观得分为不合格者，无资格参与绩效评定，奖金全额扣除;

③ 任意一项价值观得分在1分以下，无资格参与绩效评定，奖金全额扣除。

只有有着共同价值信仰和追求的团队才能实现高绩效的发展，阿里巴巴的发展和业绩的增长有目共睹。阿里巴巴将价值观考核占据总考核的50%，力度空前，效果也明显。其价值观管理实践也充分证明了：价值观管理是企业管理到目前为止最高层次的管理。它直接从管理核心切入，紧扣核心价值驱动要素，由领导班子和管理者团队引领并身体力行，从组织和个人全面致力改善组织状态。企业因此获得管理者素质的提升、核心员工保有率提高、竞争优势保持等高价值回报。