项目经理常常是公司里加班最多的(至少是最多的之一);

　　项目经理是经常被客户投诉的;

　　项目经理经常和其它部门发生矛盾或争执;

　　项目经理这个群体精神上的压力大过研发等其它职能部门;

　　公司内处处可以看到项目经理急促的脚步和焦急的眼神：在研发工程师的办公室、在生产车间、在公司的前台(邮寄样件)、在客户的试制车间、在试验场、在客户的仓库(shua件或返修)。。。

　　会救火的项目经理比项目经常不出事的项目经理更容易受到关注和表彰;

　　一旦项目经理休假或者离职，项目便六神无主;

　　客户把供应商当孙子训斥，供应商把主机厂当贼防着;

　　显然以上这些场景都是偏负面的，我们姑且称之为“问题”，这些问题为什么一直没有得到明显改善呢?本人觉得有以下方面的原因：

　　1、对项目管理的认识不足

　　大家没有认识到项目管理是一门独立的管理学科，它有其自身的知识体系和方法论(参见PMBOK所述)。反观质量管理(ISO/TS16949)，大家的认识和接受程度就非常高。

　　正因为如此，所以大家就会把项目管理理解成：任命专职的项目经理，对内做跨部门的协调工作，对外做客户的接口。项目经理的主要工作就是：制定时间计划表，跟踪大家的工作进度，督促样件的生产和交付，接待和陪同客户审核，然后向老板报告项目的状态。

　　大家会认为，项目管理的好坏主要取决于项目经理的能力，而项目经理的能力主要体现在沟通协调能力和人际关系能力。管理层选拔项目经理也基本上依据这两个条件，再加上具有一定的产品知识。

　　项目经理的培养，基本上是师傅带徒弟的模式，因为以前高校是没有专门的项目管理专业，另外，大家也有一个共识：项目经理需要有一定的相关工作经验。在项目经理的职业化培训上普遍投入不足，像PMP这样的专业培训和认证还基本上是项目经理自己出资，主要动机是为了取得证书，方便找工作。

　　2、对现状习以为常

　　大家(包括管理层)对项目管理的现状已经习以为常，因为项目有很多不确定的因素，出点问题也正常。甚至会认为像项目经理与职能部门有矛盾现象是项目管理这种矩阵式管理方法不可避免的。客户抱怨项目经理是因为项目经理为维护公司的利益而得罪了客户。认为交样延迟是由于多种原因导致的，而且很大一部分是由于客户的原因导致的。

　　这样的结果就是，通常很少会质疑项目经理和项目团队的绩效，对他们的考核指标也大多是主观的评价，也就很难识别出可以改进的空间。

　　3、缺少项目管理的体系建设

　　如前所述，大家认为项目管理的好坏主要取决于项目经理，所以把关注点就放在了项目经理身上，而忽视了体系方面的建设。

　　尽管TS16949质量管理体系中会涉及项目管理方面的内容，但是毕竟它是围绕产品质量的保证展开的，项目管理的大部分知识领域是没有涉及的或者深度不够。比如项目组织架构(项目经理的职责与权限、项目管理办公室等)，时间、成本、风险、干系人管理的方法与工具等。

　　没有规范的项目管理体系，项目经理就只能单打独斗，管理项目的方法也就百花齐放了。结果就是：有人管得很细致、什么事都想自己做;有的人管得很粗放、什么事都想往外推。时间计划表格式不统一、项目文件随处放，项目经理到处拉关系，职能经理见人下菜。

　　项目经理成了“大总管”，每一步不到都搞不定;项目组成员都是“听话”的孩子，项目经理让我干啥我干啥，其实真正的含义是：项目经理没有让我干的，我就不会主动干;让我干的，我也未必干。

　　4、供应商与客户之间缺乏信任

　　客户总以为供应商夸大了项目的难度，比如交期太长、变更太复杂。供应商总认为客户隐瞒了项目的实情，比如怀疑提供的装车进度余量太大、对样件的状态要求不合理、变更不及时传达。

　　基于不信任，大家首先考虑的就是保护自己，最后伤害的是双方。比如：实现某一功能有A和B两种技术方案，A方案性能较好，但是开发复杂、成本高，B方案相反。客户并没有明确提出要A方案或者B方案，供应商由于担心告诉客户有两个解决方案后，客户会选择A方案而增加额外的开发成本，所以就没有告知，直接选用了B方案。在客户拿到样件后才发现他们想要的是A方案，要求供应商工程更改，而且不愿意支付更改费用，因为在报价文件里并没有明确说明是基于A方案还是B方案。尽管客户的要求有点过分，但是毕竟供应商也有理亏之处。

　　说了这些困境，那么我们理想的项目管理应该是什么样子的呢?

　　1、把项目管理体系和质量管理体系相结合，融入到公司的管理体制中，协调好项目管理组织与职能组织之间的关系

　　2、制定合理的项目管理考评体系，促进公司整体项目管理绩效的提高;

　　3、在公司内部普及项目管理知识，重视项目经理的专业技能培养;

　　4、供应商和客户之间要建立公开、透明，合作、共赢的项目合作氛围，应该把零部件项目看成整车项目的一部分，整体管控项目的进度、风险。