1.月度发放的薪资占年薪的60%;

　　2.完成基本绩效指标(项目利润率达到5%)可获得绩效工资，绩效工资约占年薪20%;

　　3.完成奖励指标(项目利润率达到7%)可获得奖励工资，奖励工资占20%;

　　4.整个项目管理班子都需要在年初上缴20%的风险抵押金，完成基本绩效指标，5.风险抵押金全额返还。如果没有完成基本绩效指标，扣除60%的风险抵押金;6.如果出了安全事故，则风险抵押金全额扣除。

　　方案公布后，小杜不乐意了。年薪表面看来是一个光鲜的数字，实际呢，我去年稳妥的拿8万，今年我实际肯定能拿到手的只有6万，还要给公司交2万的抵押金，那么我的固定可预期收入只有4万了，相当于去年的一半。一旦项目要是出一个安全事故，那我今年就只有四万的收入!

　　在很多员工的反对声中，风险抵押金比例降到5%，此时风险抵押金的象征意义已远大于实际意义。一场轰轰烈烈的激励体系变革无声无息地“大事化小”了。

　　小杜的经历只是众多路桥施工公司实行项目经济责任承包、变革激励制度的一个缩影。

　　近年来流行的项目经济责任承包已不同于传统的项目包干。过去很多路桥集团、公司实行“挂靠制度”，项目部实行总额承包，以投标价的一定比例拿到项目后自主经营，公司只收管理费，很少干预项目过程;而目前的项目经济责任承包，则是基于 “法人管项目”的理念，公司层面对项目进行统一的管控。公司层面一般实行大宗材料采购集中、财务权限集中(项目经理具有一定额度内的资金审批和使用权限)、人力资源集中(项目管理团队由项目经理组建、公司统一招聘、培训和派出)等。这种模式无疑是更适应规范化的市场和竞争的一种管理模式，可以更有效地规避道德风险和经营风险，保障公司利益，也有助于提高公司的经营管理水平。在此前提下实现的经济责任承包制，其宗旨是为了实现项目人员的经济收入与项目收益挂钩，从而充分调动项目人员积极性。

　　项目经济责任承包一般来说具有以下特征：

　　1.公司为项目部制定责任成本目标，并基于责任成本目标同项目部(领导班子)签订《目标责任书》;

　　2.项目人员的收入和项目经济指标挂钩，实行年薪制。根据年初制定的成本目标，达到不同的目标利润，公司会给予项目相应的的奖励。一旦出现质量安全事故，则整个项目团队的薪资水平则会受到很大程度的影响;

　　3.有的单位实行“风险抵押金”制度。项目经理及其他项目管理人员年初上交一定的风险抵押金，如果年度出现质量、进度、安全方面的问题，或未达到成本目标，则风险抵押金会被全部或部分扣除;反之，则会获得奖励。

　　然而，在具体实施中，项目经济责任承包的实施经常会遇到以下难题。

　　哪些人员实行经济责任承包?

　　仅只项目经理，还是所有项目管理人员?实行的人员少，成本责任难以有力传达，下面的人感受不到压力;实行的人员多，大多数人其实是“风险厌恶者”，沟通不当反而会损伤积极性。

　　一般而言，整个项目部的管理人员，其收入都应有一定的浮动比例，与项目运作质量、项目经济收益挂钩。基本原则是，职位越高，责任越大，承担的风险也应该越大。越是级别高、责任重的职位，浮动薪资所占的比例越高。拿风险抵押金来说，在某些公司，项目副经理、总工的风险抵押金的比例为项目经理的80%，科长级管理人员抵押金比例为项目经理的60%，其他管理人员为40%。

　　至于具体的薪酬浮动比例，则要根据该企业的企业规模、行业特点、整体薪酬水平、前2-3年的经营情况、市场环境状况等，综合决定风险人的基薪与效益年薪的比例。

　　如何界定项目部的经济责任

　　成本目标一般是在施工图预算的基础上，根据公司往年度定额制定，有的公司直接从施工图预算上下降几个百分点做为成本目标。

　　项目部的成本目标和项目人员的收入有着直接的关系，因此是项目激励体系中非常重要的一环。成本目标过高，则不仅影响人心，也因为达不到而让人气馁;成本目标过低，则影响公司经济利润，也失去对项目人员的激励意义。这对公司以往的成本、定额数据积累提出了很高的要求。不过成本数据积累和项目经济责任承包也是个相辅相成的关系。只有在项目经济责任承包的前提下，项目人员才会重视成本、清晰核算成本，才能更有效地积累成本数据，制定更科学的成本目标。

　　在成本的价值构成中数量与价格是乘积关系，其中，任何一个因素的增加都会成倍放大成本。实际上，在特定时期价格往往是确定的，数量则很大程度上受到人的主观能动性发挥程度的影响，所以，成本控制要抓资源消耗数量的控制。一般而言，在“法人管项目”的前提下实施的项目经济责任承包制实行“以量定包”的原则。即，不是工程产值的承包，而是“量”的承包，把承包指标的落脚点定在项目工程所消耗的人、材、机的数量上，直接考核工程所消耗的人员、材料、机械的数量，而非用货币形态表现的成本数额。

　　采取直接把数量作为考核指标的成本管理责任制形式，能更直观地表现出资源的消耗程度和成本的高低，有利于促使项目经理加强管理、细化核算、优化施工方案，有利于最大限度地降低成本。

　　具体到文章开头的案例，小杜所在的公司实行项目经济责任承包制，初衷是为了激活项目全体人员的积极性，然而实施细节和实施过程存在一定的问题。首先，责任目标没有获得全体人员的充分认同，这可能是由于没有充分的历史成本数据、定额数据的支持;其次，在对于浮动薪资和风险抵押金比例上，实行了“一刀切”的政策(项目经理、总工、科级以上人员一律20%，后来又一律调整为5%)，引起了员工的抵触情绪;再次，项目经济责任制的实施应该是一个渐进的、充分沟通的过程，比如从项目部分人员的实施到项目全部管理人员的实施、浮动薪资的比例需要根据上年情况及员工接受程度而定，而不宜贸然进行过于大幅度的变革等等。最后，项目经济责任承包制的实施，从理念到方案到实施细节，都应该是一个和全体人员充分沟通的过程，任何激励方案，只有获得员工的充分认知和认同，才能得以成功推行。