我司是位于珠三角地区的一家美资PCB制造公司，几间工厂散布在珠三角的各个城市，不同工厂订dan类型不尽相同，规模有所差异，甚至经营模式都有一定的不同。这些不同对我们推行VMI项目增加了一定的难度，但是最难的还是项目的沟通及协调过程，在本文中，敝人将就个人的感受与同仁分享。

　　VMI，vendor management inventory, 供应商管理库存，是为目前制造业流行的供应商优化的库存管理手段。

　　我司是PCB制造，因此我司采购的原材料也不不同于一般的电子元器件，如覆铜板(Laminate)，半固化片(Prepreg)等，客制的特性会多一些，所以在VMI项目执行中存在的风险会更大一些。那么我们在设计VMI方案及定义材料的范围时则需要更加慎重。

　　在项目进行的过程中，我所遇到的最大了困难大体如下：

　　税务风险的评估不足

　　其实我们在规划项目细节时，已经充分考虑了项目操作风险、财务风险、关务风险、结汇风险等诸多方面的风险，并进行了多次了论证与评估。但是，真正开始执行时，却遇到了香港公司和内陆公司单价差而导致的税务风险。这个项目几乎中止，经过反复的调整方案最终才解决税务上的问题。

　　合约的谈判和签订

　　供应链上下游的项目合作，合约是必不可少的。部分态度强硬的供应商在沟通中始终坚持己方立场，很难提出折中的方案和建议，使得我们在合约处理和谈判上十分被动。好不容易和供应商就合约内容达成一致，内部的合约审批过程又是遥遥无期，多个相关部门管理层多次沟通却难以达成一致意见，使得合约审批雪上加霜。所以个人认为，项目管理中最重要的一个环节就是对各个相关部门的管理层的管理，姑且称之为“项目相关管理层管理”吧。

　　VMI认识的分歧

　　参与VMI项目的成员有着不同公司的背景：从投资方来看有诸如美资、台资、日资等企业背景; 从行业来说有诸如EMS、 PCB制造、银行等工作背景; 从职业来看有如销售、物流、采购等职业背景。 所以，大家对VMI的认识五花八门，有些甚至意见相左。如此，在指定VMI操作细节时难度增大，各个都想做主角，结果阻碍了项目的顺利推进。 其实，基于现企业的订dan、产品和经营特性制定不同的VMI方案才是正确的方法。所以，即便都是我们一家公司，针对不同的工厂我们都设计了不同的VMI方案。

　　执行力不足

　　之前我曾经写过一篇关于执行力的文章，没有执行力企业或团队就没有生命力。在我进行这个项目时，如何推动相关方的积极性和执行力就成了最关键的环节之一了。具体执行力管理和提升，如果您感兴趣，我们可以再行探讨。

　　以上，简单总结项目进行中的问题。后续我会就项目的操作细节进行描述。