但在这一体系中，笔者认为依然存在一个重大的缺失，也就是不论从哪一个层面来衡量，现有的绩效考核体系完全是以项目“当前状态”为考虑依据的，而没有能够很好地反应项目中长期的发展趋势，而在很多情况下，当前绩效并不能保证项目最终取得成功，因为很多潜在的不确定因素并不能在项目的早期就很好地反映出来，所以往往被项目管理者所忽略，而当这些问题出现时，则已经对项目造成了严重的影响，而且难以挽回。

　　作为项目绩效考核体系的重要补充，笔者认为在现有项目绩效考核体系以外，应该将项目运行趋势作为一个重要的项目考核指标，而这样一个指标在项目管理过程中，特别是在项目运行的初期，对项目管理者而言应该有更大的参考价值。但项目的趋势如何衡量?什么样的指标能够综合性地反映项目不同层面的问题?显然目前的项目绩效考核工具无法达到这一目标，如同赢得值系统可以很好地反映项目当前绩效一样，我们需要另一套量化的指标体系来衡量项目中长期的运行趋势，也就是项目的“健康度”。

　　笔者研究了大量现有文献，认为目前针对项目管理的相关文献中，并没有完全针对“项目趋势”进行讨论的论著，也就是说在这一领域缺乏成熟的理论框架与基础。但笔者在以往的项目管理实践中发现，很多跨国企业在这一领域进行过很多有益的实践，并且积累了相当的实践经验，可以说项目“健康度”的概念完全来源于实践，所以笔者在研究过程中大量参考了相关企业的有关资料，比如普华永道的项目七个关键点，以及IBM的相应管理方法，这也是本文进行相关设计工作的一个重要参考依据，下面笔者尝试对现有“项目健康度”的概念进行归纳。

　　在项目健康度概念中，管理者认为项目的健康与人的健康具有类似性，人的健康往往通过具体的生理指标加以衡量，而项目的健康也体现在一些关键的管理指标上。 在健康度理论中一般从七个层面来对项目健康进行检查与判断。这七个层面包括干系人、项目范围的控制、进度的可控性、项目目标的清晰性、风险的认知、团队的士气以及执行机构的利益。这七个关键指标构成了项目进展的红绿灯，直接反映项目的整体趋势和最终成功的可能性。

　　与项目状态不同，这七个指标反映的是项目的本质。“干系人”在项目中有不同的利益与目标。协调一致的干系人利益直接决定了项目团队的执行能力，以及对项目方向的宏观把握。反之则会带来各种负面影响，如消极怠工、缺乏资源、得不到管理层支持等等。“项目范围”直接构成项目的基线，其与“进度”的控制紧密关联。有很多当前状态良好的项目却从开始时便注定要失败，原因就在于范围定义的不清晰，以及进度的不可控性。有很多看似合理的协议条款，比如“满足用户应用需求”，最终成为项目失败的根源，其原因便在于其的不可操作性。而过于先进的技术、不熟悉的供货渠道等原因，直接导致进度的不可控性。

　　对“风险”的管理直接反映了一个企业在项目管理上的成熟程度。积极、主动、有计划的风险管理可以在最大程度上将项目的不确定因素转化为确定因素，并为未知的风险预留足够的资源。而未知风险会比已知风险对项目成功造成更大的威胁。企业以及项目团队对风险的重视程度，以及应对的计划性都直接影响项目最终成功的可能性。

　　另一个重要的指标是关于项目的业务目标。任何一个项目都有其存在的必要性，而这一根本因素在项目执行的过程中也不是一成不变的。对这一目标的共同理解可以直接影响团队的工作重点，计划的制定以及技术方案的选择。最为典型的例子是，过于追求技术的先进性经常会背离业务目标的需要，导致不必要的成本提高和风险的增加。

　　团队士气同样是项目经理必须关注的重要指标，一个缺乏信任，没有有效沟通的项目队伍是很难应对复杂的项目需求的。最后，项目执行结构的利益应该被充分重视，这包括了项目团队、下包商、供应商、以及其它合作方。除经济利益外，技能的培养、经验的积累等等都应被充分的考虑。

　　对这七个健康度的评估应该贯穿项目始终，从启动阶段直到收尾阶段，公司管理层都可以通过这一手段有效地跟踪项目进展，判断项目是否有机会最终在业务目标、进度、成本等各方面都取得成功。它所构成的系统如同汽车的仪表盘，当驾驶汽车行进时，除了正常驾驶以外，还应该通过仪表盘关心汽车本身的状况，而这恰恰是能否最终到达目的地的根本保障。

　　以上谈到的关于“项目健康度”的相关概念，来源与企业的应用实践，反映了在项目管理实践中管理者所关注的不同层面。但这一体系目前并没有形成相应的方法论，也并不存在量化的工作可以帮助管理者对相关的指标进行衡量。同时笔者认为，为了能够对影响项目趋势的指标进行量化衡量，也非常有必要对指标体系进行重新设计，以是其能够通过标准的“工具”与“流程”进行管理，这是笔者在本文中所要重点论述的。