项目跟踪是必要的，因为它可以证明计划是否可执行，同时可以说明计划是否可以被完成。因为可以对计划进行检验，所以如果把计划和跟踪作为一个工作循环，那么计划将得到适时的改进，因为跟踪过程中会发现大量的计划的不当之处。现在我们的项目中，有很多计划做的不够，这可以促使我们去改进和完善。项目跟踪实施人应该是项目经理，因为项目经理制定项目计划，并且项目经理有权进行工作的协调和调动。也就是说，跟踪的主要目的是给项目经理一个工作的参考。跟踪的结果和数据是“最好的教材”。

　　跟踪的好处

　　1、了解成员的工作情况。一个任务分配下来后，项目经理应该知道工作的进展情况，那么他就必须去跟项目成员进行交流，了解这个成员的情况。所以他要得到的信息是“能不能按时并保值保量的完成?如果不能按时完成，需要什么样的帮助呢?”这是项目经理最关心的。而且需要随时的收集。如果这个信息没有被收集上来，那么项目经理就失去了对项目的了解，也就失去可适时调整的时机，如此，后果就可想而知了，项目拖延、混乱……

　　2、调整工作安排，合理利用资源。如果项目组中有几个或者几十个人的时候，就可能出现完成任务早晚的不同，完成早的不能闲着，完成晚的要拖后腿。这时就需要项目经理进行工作的调整。那么这个跟踪结果和数据就可以帮助项目经理完成这个工作。

　　3、促进完善计划内容。项目人员多了，又去跟踪，这就必然要求项目经理做出详细的计划，这个计划必须要明确任务，明确任务的负责人，明确任务的开始和结束时间。这就要求项目经理把整个项目分成若干部分。详细的考虑分工。项目经理的跟踪必然促使项目组成员更加详细、合理的制定自己工作计划，最终形成一种可喜的情况，那就是计划展现出的层次结构(项目计划、阶段计划和个人计划)。

　　4、促进项目经理对人员的认识。工作分解后，应该按照个人的特长分配工作，因为特长就是效率。所以项目经理必须了解项目成员的情况。即使在开始时不了解这种情况，这种信息在跟踪中也会很快的被体现出来。也就是说跟踪促使项目经理对成员进行一个评估，并且这个评估是可以找到根据的(项目跟踪的结果)。

　　5、促进对项目工作量的估计。在一个好的跟踪工具中应该有对工作量的估计。工作量的估计总是很不准确，这个问题在跟踪中表现为完不成任务/计划，或者工作超前。在这种情况发生后，也必然促使项目经理去考虑工作量的评估问题(包括整个项目的工作量，各个任务的工作量，有可能导致整个项目计划的修改啊)。

　　6、统计并了解项目总体进度。经常会遇到这种情况，项目组在同一时间进行不同阶段的工作。这时对于工作进度的把握，尤其是总体进度的把握就比较困难。如果项目经理把阶段划分的很清楚，并且阶段工作量也很明确，而且项目成员也对自己的工作量进行评估的话(完成了任务的百分数)，那么项目的总体进度可以由工具自动生成(完成的百分比)。这当然不是很准确，但却可以作为一个参考。而且是一个比较好的参考。

　　7、有利于人员考核。项目成员的工作能力(是否按时完成任务，完成工作量的大小…… 很多信息都可以体现出来)。

　　从跟踪方面来说，是项目经理主动去了解项目的情况。但项目成员应该主动向项目经理汇报工作，尤其是工作中的问题。正所谓“没有问题就是问题”。现在我们需要一个好的工具，来建立并完善我们的跟踪工作。

　　交流的心态

　　交流需要好的心态，尤其是PM，必须懂得倾听，在听意见的时候，不要过于自信!应该创造一个良好的交流环境，一个好的交流环境可以激发人的思维，一个差的交流环境会抑止交流的欲望。而在这个环境中，PM的心态是比较重要的。

　　我发现每个软件公司几乎都有例会制度，但是每次例会的效果越来越差，几乎就变成了一个人说话了。例会制度本来是为了保证交流，增加交流。但是，由于这种例会形式过于正式，所以使人感觉气氛压抑，所以就抑止了交流欲望，结果反是减少了交流!氛围决定交流的效果，比如PM请项目组人员去喝酒，这时的话肯定比例会时的多!

　　以前看到美国人、印度人每天下午都有一个喝咖啡的时间，曾经很纳闷!现在感觉到了，原来是调节交流氛围的!

　　任务监控

　　在项目组中经常出现一种情况，就是PM对各个组员的工作检查太多，导致很多工作不能及时执行。在项目组中也有很多这样的情况，就是PM不知道如何去做一份可行的计划，不清楚如何去分工。当然以上工作主要看PM的能力，但是也要看方法。就拿第一种情况来说。交流会起多大的作用?这首先要分析一下，PM为什么增加检查力度，细致且繁琐。PM担心组员不能把任务保质保量的完成，所以就不断的检查。这种担心是有必要的，但也在很大的程度上说明组员没有理解你的意思，没有理解你分配的任务，不清楚你到底要什么?而这个问题主要是PM的问题。

　　在分配工作的时候，经常出现不知如何下手的情况。任务分解不了，时间也不能确定......，这些只是PM自己的想法，为什么不问问你的组员呢?你去问会让你的感到似乎是技不如人，感觉有些别扭。那就开会好了，大家来讨论如何解决(这针对与大的分工)。可以确信一点，到大家讨论的时候，肯定考虑的比PM一个人考虑的全面，而且可能更科学。

　　我们现在的PM一般在分工的时候，都会说一句话，就是“你先做着看吧”，为什么是这样的?当这句话说出口的时候，组员可能有多种理解：

　　1、PM是不是认为这个部分不重要?

　　2、是不是完成不完成都没有什么区别?

　　3、既然没有要求，那做好做坏都一个样了?

　　如果有了这些想法，那你这个任务分配是失败的。在PM分配了一个“模糊”的任务后，一般不会得到好的效果，总是存在这样或那样的问题。而且自己在检查工作的时候也不知道该检查什么，也不清晰什么状况下才是完成了。

　　在这种情况下，PM不加大力度去监控，不花更多的时间是检查，那肯定不行!

　　当PM不能将任务分配的时候，最好先不要将任务分配下去!磨刀不误砍柴工吗，最好先把工作理顺了，可以讨论，然后再将PM的要求清晰的传达给组员，当组员了解自己要做什么，知道要达到的要求后，PM也就知道了，至少在检查的时候，就可以有的放矢了!

　　交流的顺畅与否，其实可以明确一点，就是大家的相互关系的好坏!要是你的组员总是感觉被你训斥，你想让他来跟你交流?那不是“找骂”吗!交流应该随时随地的进行。我们的一些交流其实都很不到位。有很多两人交流中，谈着谈着声音就变大了，感觉像是在吵架。这种情况尤其容易出现在一个给另一个讲解的时候。交流如果充分的话，可以让你发现许多问题，在工作检查的时候，当两个人在激烈辩论后，其他人都会发现，原来还有这么我没有思考到的地方。