无论问及PPM工具、我们在网上所发售的PPM手册还是在PPM咨询承诺中做出的回答，最普遍出现的问题集中在PPM的基本观念上。

　　鉴于大部分IT专业人员在PPM观念方面所出现的问题，我认为与你们一同分析以下问题会对你们有所帮助。因此，通过这篇文章，我希望解除关于PPM的三种评估模型中出现的混淆，那就是：联合、风险、价值。

　　第一个问题：联合

　　我认为一个联合估价模型是用来评估被提议项目与商业目标联合的框架。那么，这样一种估价模型又是通过哪种形式来表现呢?

　　Jeff的回答：你认为联合估价可以使被提议项目表明商业目的，这是完全正确的。

　　这种项目评估方法是识别和避免“强迫”性行为的本质方法。例如，如果企业策略中心要提高他们的市场渗透力，同时又要保证目前的商业销售目标以15%的速度增长，那么一个项目通过在线和实时报价就要比集中于顾客fu务的CRM项目得到更高的分数(或获得更多的信任)。

　　由此，你可以看到执行者如何管理顾客fu务才可以极大的推动CRM项目的发展。

　　我所使用过的最简单的联合模型是一个列出企业目标的EXCEL电子数据表格(我称它们是企业战略规划)，以及如下的五种支持类型：

　　1、0分=不支持

　　2、1分=极小支持

　　3、2分=部分支持

　　4、3分=支持

　　5、5分=突出本质

　　对所有阐明的观点以得分方式进行评估，并且计算出总分数。然后，你可以用“apples-to-apples”横向比较的方法把这些分数进行对比。

　　第二个问题：风险

　　我知道需要评估项目的风险，企业才可以有信心来真正实施被提议的项目。那么像这样的一个评估模式是使用哪种形式?它又如何被制定?

　　Jeff的回答：对于所有的评估模式来说，把所有分析用分数表示出来是非常重要的。同时，对于“project-to-project”比较和绘画制图选择来说也很重要。

　　例如联合风险模型，它控制起来似乎很简单，但是在最后的得分中也必须说明项目中存在的约束性问题(换句话说，任何约束性问题都可能导致项目实施的失败)。这个分数可以测试决策制定者对风险的承受程度。

　　我通常都会在技术、企业和内部约束这三种类别中列出20个可能导致项目失败的常见风险因素。

　　每一项因素的 “突发事件概率”评价会得到1-10分不等，突出事件所产生的“影响”评价也会在1-10分之间。

　　然后，对于每一项因素所得到的两个分数进行乘积，以此得到其“风险分数”。

　　比如，一项风险因素的“突发事件概率”是5分，所产生的影响也是5分，那么这个问题的风险分数就是25分(5乘以5)。

　　当所有的风险因素都评价完毕，你就可以合计出这20个风险的总分数，以此得到项目的整体风险分数。一个项目的总风险分数在0-2000分之间。

　　然而，我会要求我的客户列出一个比分排列，这个比分将决定：低风险、中等风险、高风险。比如，低风险=0到600分，中等风险=601分到1200分，高风险=1201到2000分。

　　一旦执行这种评价方法，并坚持使用一段时间，就会被执行者们广泛使用，同时他们对已经实施和没有实施的决策都会更加充满信心。

　　由此就可以看出，900分的风险分数将意味着在实施过程中会遇到一些障碍，然而IT部门将最终解决这些阻碍。同时，1600分的风险分数则意味着应该警惕“金钱陷阱。”

　　问题三：价值

　　我知道履行一个高级成本/利润分析来展现企业价值和项目成本的原则。然而，这种成本/利润模型必须要通过本行业来制定吗?企业可以使用一个普通的模式吗?

　　Jeff的回答:最小程度上来说，一个企业应该使用“标准”的成本/利润模型，比如净现值(NPV)和投资回报(ROI)模型。

　　大部分财政部门对这些模型都有他们自己具体的见解，比如，他们对一个三年NPV或一个五年NPV的见解是不同的。

　　举个例子说，我的一个客户在测量利润的方法上使用了“折现因子”方法来计算利润。如果这种方法在五种行业中计算得出的利润都趋于平稳，那么这些利润就很容易被测量，“折现因子”也将被调整到0%，如果有100万美元的利润，那么它将保持原价。

　　但如果利润是不稳定的(例如需要减少处理争议的时间)，积蓄测量相对来说又比较困难，那么“折现因子”将被调整到50%。如果这种方法按照ROI来计算，100万美元利润将调整到50万美元。 考试大编辑整理

　　成本/利润模型中最困难的部分是使企业目的明确并且确定资金数量，然后才能获得商业利润。

　　记得要使财政部门在整个实施过程中保持心情愉快。因为财政部门才是企业中的“数字专家”，而不是IT部门。

　　要给予这两个部门足够的时间来进行评估模型的设计与执行。如果这两个部门没有涉及到成本/利润模型中，那么他们就会划分ROI利润并且对实施过程心怀疑虑。相反，通过他们对成本/利润模型的参与，将提升你的可信程度。