该帖子同步发自：(wcabt的博客  访问该博客)

　　规模就是效应。再复杂的系统如果只是一两个人使用也是小系统，再简单的系统如果时1000个人使用却是大系统，CRM实施的项目管理也是这样。

　　企业实施CRM项目，比较容易控制的是只在一个点实施，相关部门人员都在该点附近，能够很快的传达并影响到。而比较复杂的是涉及区域很大，比如人员分布很大，子分公司很多，渠道体系遍布全国等等，这样引起的项目实施的难度远远超过系统个性化定制和部署的难度，因为CRM项目中人和业务流程远远重于系统。

　　CRM实施规划

　　实施规划是CRM项目最关键的一个前提环节，它的方向准确性直接影响着CRM项目实施的方向、目标、范围和评估等。实施规划的关键任务如下：

　　明确企业的经营指标;

　　制定企业的目标;

　　确定企业的功能需求及技术架构;

　　定义CRM项目的TCO(总拥有成本);

　　测算ROI，并将ROI指标作为实施过程的优化参照指标;

　　预期结果估算，与实际值进行比较并调整实施过程;

　　项目计划及里程牌的设定;

　　项目实施的选择切入点

　　每一个CRM项目都会选择一个实施的切入点，这是因为不同企业的情况不同，切入各自的关键点会使整个项目的实施盘活。

　　客户角度衡量标准

　　切入点的关键在于以客户角度作为衡量标准，前面提到的客户体验和客户反馈是最好的衡量标准。

　　关键成功要素(KPI)

　　每一个点或者阶段是否成功，需要有量化的要素来衡量。

　　业绩指标

　　企业经营业绩的提升指标，这是CRM项目效果评估的量化目标。

　　下一阶段目标

　　项目实施的下一阶段或者二期实施的目标。

　　流程回顾及评估

　　对项目实施流程的回顾，并对项目实施进行评估。

　　内部项目管理

　　在CRM项目实施中，内部项目管理很重要，它一般围绕报告机制、问题机制和变更控制等方面，这些基本工作确保项目实施的根基稳固。

　　报告 一般实施以每日工作报告(项目日志)作为报告机制的基础，而项目经理汇总报告中的项目状态，形成总体项目状态。

　　问题 问题发现和汇报，问题的调查与解决方案，问题的相关责任追定等，都需要一个强有力的问题处理制度或者体系，确保发生问题知道走什么流程、汇报给谁、谁来负责解决和分配任务、谁来确认问题状态等。

　　变更 变更经常意味着风险，对变更要有预测和控制，确保变更的风险降到最小。变更不仅仅包括项目范围的变更，还有人员变更、技术变更、组织变更等。

　　并行策略

　　很多企业出于稳妥角度，以CRM系统与手工帐务并行一段时间。两套方法并行并非最好的策略，有时候并行会给操作者带来轻视或忽略性情绪。

　　一般并行以一个月为周期，在并行过程的前后采集并验证数据，同时明晰新流程，熟练操作技巧，这样还是比较安全稳健。

　　验收策略

　　CRM项目验收策略是：一步一个脚印。项目验收要划分阶段，确定阶段目标成果，从而通过每一阶段的验收来控制项目风险，同时每一阶段都作巩固、总结与改进，这样稳扎稳打、不断推进，在项目成功的同时验收也悄然完成。

　　关注最终目标

　　CRM项目最终的目标是什么?企业应该更关注最终目标。通过绩效监控的建立，规范总裁会议，并建立管理评价指标体系，实现企业的不断自我改善。

　　持续优化

　　对于CRM项目实施，并不是正式上线或验收就意味着结束。相反，这是持续优化的刚刚开始的漫漫历程。

　　改善应用效果;

　　调整优化应用流程;

　　提高分析水平，加强客户智能分析;

　　辅助管理评价;

　　沟通最新发展。

　　效果评估

　　成本降低法 系统实施前后产品单位成本的降低，同时要剔除其他因素的影响。

　　利润增加法 系统实施前后企业利润的增加，同时要剔除其他因素的影响。

　　投入产出法 全部产出与投入(硬件、软件、实施及维护等费用)之比。

　　投资回收期法 计算收回系统投资的时间。

　　实施事项

　　实施的永恒问题是成本、时间和期望的收益。其它的与多个经营领域有关，如：技术和功能问题、人和知识问题等。

　　管理冲突

　　CRM项目实施可能给企业带来管理冲突，比如：人员变动产生的冲突、工作习惯的问题、个人问题、流程问题等。

　　针对这些管理冲突，工作习惯需在培训和引导下逐步解决，个人问题分布解决，流程问题在外部咨询帮助下解决，所谓卤水点豆腐，要对症下药。

　　流程和方法论

　　在CRM实施中选择使用一种方法论，进行实施流程和业务流程的标准化。并通过工具软件的支持进行业务流程建模;开展差距分析;设置关键点和指标参数监控项目。

　　获得高层支持

　　系统实施项目应该作为公司的经营或战略项目，而不是仅仅一个系统。高级经理对项目实施的支持是极其重要的，它可促使项目成功而且高效。这要求管理层给项目提供支持和可靠性，并参与沟通策略，做出决策，领导革新，定期咨询以消除疑问，尤其是在项目组织、总体的革新管理过程和方法论等。

　　在项目负责人的支持下，项目经理必须能够在最高层管理中加强密切的关系和沟通渠道;如果可能，项目经理与系统开发商必须有同样高效和紧密的沟通;通过运用组织、革新管理或了解重组与项目实施的战略咨询顾问，有助于培养经理的积极态度;

　　最高层领导应该参与一些短小而高效的会议，它们和项目过程、状态和公开条款有关;在项目的自始而终，项目经理和项目负责人都必须密切关注公司最高层领导的参与。

　　局部试运行

　　类似于试点推广运行，但是局部大多指一个整体的局部，不可以独立的单元。局部试运行可以是某一个分单元的基于全部项目范围的应用，也可以是全部单元的基于某一部分业务的应用，但是其目的是相同的，都是为了正式运行的顺利。

　　项目管理

　　有效的项目管理是任何实施项目的中心角色，也是实施中最难的工作。在规划后对项目的积极管理是很关键的，因为制定完美的项目计划是不可能的。

　　企业高层领导通常要求项目经理尽可能经济而快速的实现项目目标，然而，成本是性能、时间和范围的函数。项目经理负责规划、执行和控制整个项目，包括对完工项目和日常活动的监督，还包括解决预算、资源问题以及分配优先权。

　　典型的项目经理还有其他职责：

　　提供方法论框架;

　　预示实施问题;

　　在解决问题中演示领导能力;

　　沟通目标、里程碑、状态、偏移、变革等，不仅是对项目负责人，还对所有项目小组成员;

　　不断沟通;

　　项目经理需要的技巧和知识：

　　各个层次的沟通技巧：管理、咨询顾问、最终用户、IT、硬件和软件供应商等;

　　决策能力;

　　领导人的能力;

　　了解公司经营过程;

　　咨询项目的经验;

　　技术诀窍;

　　了解系统实施解决方案;

　　项目管理直接影响高级管理层的支持、项目建设与职责的定义、项目计划、沟通策略以及所有与人有关的问题，还控制项目范围。

　　合理配置人员

　　项目小组可能由不同公司的人员组成，包括咨询顾问、技术支持、硬件专家、最终客户的IT人员、最终用户，或许还包括BPR专家、战略咨询顾问等。

　　要配备合适的小组来实现成功实施目标，实施范围是主要因素，它一般以经营领域、受影响的用户以及项目预算等来表述。

　　如果没有明确规定的角色和职责，即使用最好的过程和工具也不能带来成功的项目。对于每个项目阶段和每个可交付产品，最终用户(如核心最终用户、临时最终用户和间接受项目影响的最终用户)、IS组织中各种各样的领域(如操作、帮助或安全性)，以及任何对项目很关键或者受项目影响很大的人员，都必须清晰的理解自己的角色。明确规定角色与职责成为成功掌握应用过程的关键。

　　如果关键项目小组成员不能按计划实施项目或者离开项目，必须及时采取行动保证项目不出偏差，如换掉此人;将此人的工作分配给其他成员;减小项目范围;延长期限等。

　　项目的复杂性和实施范围各不相同，因此就必须沟通和明确描述目标和范围，遵守在项目合同中的规定并落实到项目计划中。

　　人与知识以及革新管理

　　从组织经营的观点看，公司的重大变革会对人产生重要影响。在实施之前、实施过程中和实施之后，考虑文化影响是很重要的，这可以通过减少阻力和增加可靠性来减少项目地固有风险。

　　从系统项目实施角度看，人员需要培训和被培训、做决策以管理项目和系统、提交报告等。在应用集成中，这些因素会影响人际关系，从而有必要建立标准和程序。

　　实施项目中的知识管理

　　项目经理协调不同组的小组成员，支持跨小组的知识共享。

　　在项目实施层有三个小组：实施组、变革组和知识管理组，他们紧密协作，甚至还共享人员。

　　知识管理小组可以由其他两组的专家组成，主要任务是在实施中搜集最佳实践，并积极与所有层次沟通、培训最终用户、解决问题、准备文档、支持和传递共享知识。