项目开始前阶段

　　项目开始前销售团队与顾问团队的交接会、项目组内部沟通会少。从而导致顾问“稀里糊涂”进入了项目组，适应能力强或老顾问进入角色会快些，新顾问会有怯场的现象，进入项目的状态极其不佳。

　　对策：顾问公司把此项工作制度化并加强监督执行，责成项目经理组织会议，由销售及售前团队重点介绍此项目的业务特点及客户方业务部门的人员情况(对有个性的相关人员进行重点介绍)，以便项目组顾问更好地了解项目，为后续工作的开展做些必要的准备，以免一些不必要的意外发生。

　　项目需求调研阶段

　　新顾问或产品知识及行业知识欠缺的顾问调研效率低或调研不出有条理的需求，或者因对ERP产品功能不了解，调研时盲目答应客户需求，导致方案设计无法实现，重复需求调研工作，导致客户对顾问失去信任，强势客户将要求换顾问。

　　对策：项目经理协调资源协助新顾问进行调研，由经验丰富的顾问主导调研，协调的方式可以由项目组同事协助或抽调其他项目组同事，具体方式视情况而定，尽可能地降低公司成本，调研文档由新顾问整理、撰写，协助顾问补充、完善。

　　项目实际业务模拟阶段

　　顾问角色由主角转变为配角，从心理上进行了放松，接下来的工作以客户方关键用户为主，关键用户由于忙于日常工作或对项目的重视程度不够，业务模拟效果差甚至进行不下去，而顾问此时会讲我们也“无可奈何”，该做的相关工作都做了(测试角本，测试计划等相关文档已交给对口的关键用户)，客户就是不执行;业务模拟集成测试数据的检查，因顾问责任心的强弱有着明显的差异。

　　对策：从顾问公司角度作为制度严格要求顾问必须协助甚至主导关键用户进行各种业务场景的模拟，项目经理监督执行，在进行大批量业务模拟前做好模拟环境主数据、配置数据的检查，以免因以上两类数据的错误打击关键用户的测试信心，顾问进行模拟数据结果的详细检查并及时调整错误，以便业务模拟工作的顺利进行。

　　项目上线准备阶段

　　基础数据或期初数据导入及测试工作顾问投入的力量不够，认为此项工作应是客户主导，结果是上线后因为基础数据、期初数据的质量导致项目上线质量差甚至失败(曾经工作过的一家公司，当时ERP上线因为库存期初数据成本的问题，数据进入系统后库存成本为“900亿”，直接导致当晚上线失败)，结果是引起公司高层领导的严重不满，其后续工作可想而知

　　对策：根据客户自身水平的高低要给予足够的支持(当然仍要以客户为主)，帮其制定详细有效的导入、测试计划，并留有足够的时间进行数据的测试工作，项目经理监督执行效果。

　　项目上线支持阶段

　　顾问从心理上进行了放松，总算把项目推上去了，有一种“尽快脱离项目”的想法，顾问公司方面，为了控制项目成本，支持一段时间后(一般1个月)，撤回了项目组，这时客户财务模块不可避免的出现这样那样的数据问题，客户财务月结工作因数据问题迟迟不能进行，不能及时进行的原因多数为客户不能确定应该如何调整“错误数据”或执行顾问给出的解决方案效率低，导致客户财务部门结帐无期，客户高层领导得到的信号是项目还在“上线中”(在此仅是以财务为例，其他模块同样也会存在一些问题)。

　　由于顾问公司新项目的开始，部分顾问被分配到新项目上，老客户会时常电话“骚扰”，有些顾问会因为客户的频繁打扰而烦恼，尤其是一些由于客户的低级错误而导致的系统问题会令顾问头疼，个别顾问可能会拒接电话或接电话的态度很差，引起了客户的高度不满，甚至投诉。

　　对策：从顾问公司的角度尽量安排多一个月的支持时间(不一定天天在现场，但要求顾问主动与客户对口业务部门沟通，有问题尽快解决并保持与项目经理的沟通)，已经辛苦七八个月了，马上就要“秋收”了，从项目管理要素(时间、质量、成本)角度来讲，这时“质量”是首要的，增加一个月的支持时间可能直接决定了项目的两种结果;不在客户现场的顾问需要明确这个阶段的支持策略，如果顾问在项目上或因当时不方便接电话，要先接通电话或事后主动联系客户，引导客户尽量以邮件方式沟通问题。事后顾问拿出切实可行的解决方案，并协助客户的执行，以最快的速度帮客户解决问题，问题解决完成后或问题解决中发出必要的邮件，以便客户方了解到顾问正在积极地帮他们解决问题，这样大大提高了客户满意度。