第一次推动项目管理体系，我失败了

　　我曾经在某公司任职信息服务总监。1990年，当我顺利移交民航管理局和国航的项目后，该公司某学习分部的领导希望能够采用项目管理模式来管理国内的项目。主要原因是希望能够有效地监控项目的成本和交付的时间，有效地利用有限的技术资源，提升客户的满意度。

　　对我来说，这是一个重大的挑战。这是我负责管理项目十多年来，第一次正式尝试建立和推动一套适用于国内的项目管理体系。从民航管理局和国航项目中，我对国内项目的执行方法有了一点认识。

　　我花了一个多月的时间，去进一步分析和理解国内的项目管理方法，改正项目所采用的模板和内容，计划如何培育技术人员走上管理的途径。完成了方案后，方案获得领导的认同，并且正式宣布国内的交付项目由我负责执行后，一切有关交付的管理和技术人员，要经我分配工作，并向我汇报项目的进度。

　　接下来的两个月是我涉足项目管理专业生涯中最困难的时间。当时，公司有关技术人员与管理人员对项目管理的意识，大多是一片空白，对管理体系更是陌生，更不要说模板的应用。从公布国内项目由我负责管理后，我把国内的主要技术主管调到北京进行项目管理培训，让他们学习模板的应用及体系的流程，在一个星期的培训过程中学习理论知识，然后派回原地执行项目的管理。

　　由于仅仅学习理论和介绍模板，而没让技术人员理解如何应用，最后，任何使用上的问题都来找我解决。客户对项目的咨询都被转接到我身上。

　　工作量的集聚让客户联络不上我，客户开始感觉到无奈和不满，慢慢便开始向我的领导投诉，结果，两个月后，领导宣布重新以过去的模式交付一切项目，我的第一个项目管理体系推动便这样结束。

　　当时，我内心对公司相当不满，自问已经尽了一切努力，但公司并没有全力支持体系的推动，一句话下来，便由我背上这个黑窝，于是，便转投到另外一家公司。

　　这一次的经验让我深切地理解到，项目管理的推动不是一句话便可以成功，要经过一个过程;管理理论的学习只是一个基础，必须培养部分人员成为有效的推动资源，帮助项目的正常运作，并且在运作过程中提供培训。这次失败，对我的管理能力确实有所提升，而且更明确地知道该如何在企业中推动项目管理。

　　没有准备好便盲目推动项目管理，以致引起管理文化的变动，其后果便是混乱。技术人员和管理人员在碰到问题时不知道该如何处理，这样就容易成为项目运营的瓶颈而导致失败。

　　实际上，我国的项目管理教育以美国PMI项目管理知识体系为学习大纲，是经过众多专家多年的实践经验组合出来的一套管理理论，如中国的“孙子”把自己的作战经验编写成“孙子兵法”一样，后人学习“孙子兵法”后，要能够像“孙子”一样把兵法的内容发挥自如，肯定会有一定的难度。没有实战经验，就不能理解如何利用兵法上的知识来进行实践。

　　打造一个成功的项目经理

　　从上述案例中，我们可以看到，要培育企业的项目经理，理论学习只能建立一个概念，并不能解决项目延误等实际问题。这需要长时间的推动才能够为企业带来效益。

　　我们必须学会评价自己的管理需求，以便能配合及适合企业商业目标;我们需要提供项目经理软技巧的关键能力，让他们能够更有效地应用项目管理知识体系中的理论。

　　我们需要加强IT开发过程中的弱项，使我们的项目管理方法能融入IT业务。这种方法能证实我们达到了国际标准和商业要求。

　　我们不会在一生中负责管理每一个类型、每一类的项目，而项目管理需要经验的积淀，才能够妥善地管理IT项目。因此，我们需要有一个平台，让项目管理从业人员能够接受有关的培训，让每人能够分享有关经验及教训，这就是我们倡导的所谓项目管理硬技巧，它便于我们理解在不同情况下如何应用理论知识。

　　企业需要按本身的商业目标，建立本身的项目管理需求，而不是模仿别人的方法或模式，需要“强化”企业本身的管理机制，“简化”管理工作，以提升效率，最后“统一”企业的管理模式。