●缺乏CEO的赞同：任何类型的战略规划过程都必须源于高级管理层。他们必须启动该过程，并表明他们自己的意图。高级管理层不认可战略规划可能给职能管理层发出一个信号，即这个程序是不现实的。

　　●未重新检查：项目管理战略规划不是一个一次性的过程。它是一个需要重新检查、反馈及更新的动态的、连续的过程。

　　●胜利导致的盲目：仅仅是少数几个项目的成功，并不意味着方法是正确的，也并不以为着改进是不可能的。“你不可能做错”的信念常常会导致失败。

　　●对信息反应过度：在很短的时间内进行过多的变革，可能会留给雇员们这样一个印象，即该方法是有缺陷的，或者不值得费那么大劲去使用它。在这里要决定的问题是，是应该不断进行变革呢，还是应该在结构化的时间框架基础上进行变革。

　　●教育/培训的失败：人们不可能成功地重复地执行一个他们不明白的方法。所以关于方法使用的培训和教育是必不可少的。

　　●组织接受的失败：全公司范围内对方法的接受是必要的。要想在大型组织中达到这个目的，可能需要花费一定的时间。值得强调的是，领导的明显支持对于全公司范围内的迅速接受，可能是非常必要的。

　　●没有使方法简单化：基于知道方针的简单方法是理想的。可惜，随着改进做得越来越多，会产生这样一种趋势，即从不正式地使用知道方针逐步变化为正式地使用政策和程序。

　　●把失败归咎于方法：项目失败并不总是源于低劣的方法，问题可能是由于没有很好地执行。不切实际的目标或者没有很好地加以界定的领导期望是不能很好执行的两个常见原因。好的方法并不保证一定成功，但它们的确意味着项目将得到正确的管理。

　　●优先级排序的失败：在那些重要性不同的职能领域，诸如市场和制造等领域，在制订战略性的项目目标时可能存在很大的不同。下图显示了从市场和制造两个不同视角观察的三个项目。一个通用的、全公司范围内的优先排序系统可能是必要的。

　　●快速收购：有时候一个组织会购买另一家公司，作为其纵向一体化长期战略的一部分。一个组织为了减少它对外部资源的依赖性而收购提供部件或原材料的供货商，被称为后向的一体化。一个组织收购它的产品销售递送渠道被称为前向一体化。在上述任何一种情况下，公司的项目现在都会需要更多的工作，而这些必须在方法中得到说明和解释。变革可能会很快发生。

　　只有致意到这些潜在的问题，一个公司才可能有希望去避免他们(或者至少将它们的负面影响减至最低)。这是项目管理战略规划的成功之路。