其实我的客户有很多是国企，包括航天军工、银行、电信…有些企业的项目化极为完善，比如航天(特别是风险控制)，远不是IBM这种类型的商业化公司可以比的。

　　所以问题不在于是否国企，关键是在于“文化”层面。在很多垄断性企业中，项目化确实有阻力，并不是不重要，而是没有市场压力，没有人愿意给自己加“紧箍咒”，所以往往高层重视，但执行层面推不动。

　　那从项目经理的角度，哪些事情是可以做的?提几个建议大家讨论：

　　(1) 在国企，要花更大的精力在项目“需求”上。由于干系人关系的复杂，你必须要搞清晰，这个项目是谁发起的、为什么要做、对谁有利益上的影响以及如何找到“折中点”

　　(2) 在国企做项目，比的不是管理能力，而是“沟通”能力。

　　(3) 必须学会把“表面文章”做的更加到位(我从来没有说过表面文章不重要)

　　(4) 对很多问题来讲，“量化”是基础，但在量化的基础上，有时候适当“和一下稀泥”，未尝不可。

　　所以，只要是项目型的工作，方法论一定有它的价值，但把方法论落地的能力，不同的企业中所需要的技巧、能力一定是不一样的。