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　　我所在的公司实行CMMI5也有不少年头了，每年的内审加上隔年的外审，可以说现在运行的机制应该已经是非常成熟了，每年需要修改的内容少之又少。原先我也以为实际 CMMI5也就这么一回事，所谓的成熟度模型的改进也有改到头的时候。但是总觉得做项目的过程中还差一些什么，是什么原因导致我们的生产性无法提高，是什 么原因限制着我们无法减少产生BUG的数量。

　　每次项目总结都会考虑到这次参加项目的非经验者比较多，技术不熟练等各种过去不断发生的原因，评价出本次项目的生产性是【可以接受】的结果。可是每次都是这 样重复着原因和结果，也知道要去改善，明白知识要积累的道理，但到目前为止还只是积累的个人身上，随着人员的流动(部门调动或者离职)，每当项目需要的时 候，又无法调整出经验丰富的人员，所以，结果还是一样。

　　以前公司也动过做知识库的念头，通过内部网站收集大家的项目经验总结，甚至调查的结果，充分丰富知识库的积累。然后通过关键字检索的方式，快速定位出相关的经验总结内容。

　　可实际上总结出来的内容越来越少，而且有一些技术经验逐渐过时，大家充实知识库的积极性也随着时间的推移，逐渐变得越来越低落了。这几年，公司充分通过开办讲座，收集分类项目总结经验等方式，持续着经验数据的积累。

　　真正做项目的时候，我们能够想到去知识库找答案的情况还是少之又少。为什么，因为找不到答案，或者给出的答案太理想了，没有实际操作的可能。难道真的不能够改善这些做法吗?

　　学习PMP以后，我了解到了PMO的强大和重要性，以及在公司应有的地位。

　　项目管理办公室(PMO)是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。PMO主要职能是通过各种方式支持项目经理。

　　从项目开始到项目结束，从头到尾一直贯彻。可是目前并不是这样的，首先PMO部门核心成员只有1人，虽说各个部门的头都算是PMO的兼职人员，具体工作并不明确，工作中也不会有意识地认为某项工作是PMO组织的工作。1个人不能够代替PMO，也做不到那么多的工作，实际也没有做太多该做的事情。从组织上还没有比较完善的支持，更不要说工作中能够做到怎样了。

　　目前的PMO只不过项目过程中，了解一下生产性，结束后收集项目总结，偶尔组织一下有限的几个讲座。对一个几百人的开发部队来说，这样的PMO太单薄了吧。能够对他期望什么呢。

　　所以，要确定PMP在工作中的首要应用。公司首先是确立PMO的地位，建立应有的组织结构，明确工作工作范围。然后再讲怎样去支持项目的工作。

我是飞机制造企业，最近几年项目管理重视程度提高了，公司有了PMO，整体知识管理和资源协调有了点成效，但是和你遇到的问题相似，我们的PMO的职能没有发挥出来，主任还把重点放在了多个项目的跟踪管理上，没有重视公司层面的资源协调、规范的编制、知识管理等影响项目管理体系的工作。所以，我们经常遇到资源使用冲突，出现流程不完善的混乱，数据不准确的被动等问题。

所以，我觉得PMO应该在公司内级别要高一些，或者PMO上层有公司层面的项目管理委员会做支持也可以。