对于制造企业来说，不同的行业有不同的生产流程，即便是生产同一种产品的相同企业，其内部制造过程还会有一些不同，因此，生产这一块绝对不是通用的标准版软件拿过来就能解决问题的。而企业的领导也深知这一点，因此，大多数企业的领导都在生产这一块选择项目二次开始，最后再整合到标准版的ERP管理软件中去。但从目前的形式看，二次开发项目的成功率还是不尽人意，即便可以在生产线上运作，企业总会感觉到与自己所理想的软件还是有那么一点点差距。二次开发项目可谓定点需求，为了所投入的钱不打水漂，也为了最终开发的软件能更好的为生产服务，二次开发项目的管控非常重要，管控抓得如何，往往直接影响最终的软件成品。既然二次开发项目的管控非常重要，我们又该如何管控呢。

　　一、把好合同第一关

　　涉及到二次开发项目时，合同的签订就非同一般了，标准产品可能只要严格规定一下软件的价格、系统上线时间、培训等相关事宜就八、九不离十了。但二次开发项目的合同如果也只是一个大框架，到最后往往就会因为缺乏实质性的约束内容，最终导致项目延期等。

　　对于二次开发项目，如果同标准产品同签订一份合同，一定要将二次开发项目单独罗列出来，如果可以就二次开发项目单独签订一个合同则是更好。不论是单独签订还是和标准产品共用一份合同，有几点必须明确注明。

　　第一：开发人员何时着手项目的开发。项目何时验收基本上大家都记得，但很少有人会注意到项目何时开发这一问题。软件提供商可能会说他们的开发人员经验丰富，可以很快搞定。但如果能给开发人员多一些时间岂不是更好?特别是软件后期测试除Bug阶段，经验很重要，时间同样重要。

　　第二：设定阶段目标。将整个开发项目要分成若干块，而不是一刀切。软件可以按模块或者生产线上的工序来划分，设定若干个短期目标及中、长期目标，并分阶段进行验收。并且可以将整个合同的金额与项目阶段目标进行挂勾，到什么阶段，验收通过支付多少合同款等。

　　第三：确定开发模式。最终的软件成品采用的是B/S模式还是C/S模式，在合同中也应明确标明，因为不同的模式对网络的要求也不一样，而提前知晓具体的模式，IT部门可以提前针对将来的需求对整个网络架构进行相应的变更或升级操作。

　　上面几条都是笔者在实际的项目过程中总结出来的经验，虽然很多时候觉得是可有可无的东西，并且在签订合同之前，软件提供商的业务人员基本上都会为企业打包票，等合同签订之后，剩下的就交给了开发人员，对于具体的项目实施过程便置之不理了。但从实际的项目实施过程来看，这些内容还是非常有必要加到合同中去的，便于有一书面化的约束内容，也从一定程度上督促了软件提供商对项目的重视程度。

　　二、有力的推进

　　在合同之中进行一定的约束，可以让软件提供商对项目更加重视，而作为最终使用软件的我们，也应该对整个开发项目有足够的重视。否则最终因我方的准备不足或其他原因造成项目延期或最终失败时，我们就失去了话语权，最终导致花冤枉钱。

　　在企业内部推进二次开发项目时，有两点非常重要。

　　第一：专项项目负责人。

　　这个项目负责人起着把握全局、协调各部门完成整个工作的作用，并最终保证二次开发项目的成功实施。项目负责人最好是既懂技术又懂管理的企业中高层领导来担当。并且项目负责人要有整个项目决策的权力，要有足够的时间花在二次开发项目上，从而保证能够全程跟进开发人员及企业内部相关实施人员的情况，最终保证项目按时交付。

　　第二：设立奖惩制度。

　　二次开发项目因为是针对生产线的，并且线上的员工是最终的软件使用者，在二次开发过程中，线上员工的建议、意见也非常重要，特别在软件测试、试运行阶段，线上员工的表现至关重要。因此针对二次开发项目的实施情况，在企业内部应该设立奖惩制度，如哪一道工序的相关人员表现好，并对系统提出实质性建议、意见的应当给予奖励，而一些对项目不关心，实施过程中表现拖沓，并在一定程度上影响了整个二次开发项目实施的进程，相应工序的人员就应该受到一定的惩罚。

　　三、良好的互动

　　这里的互动主要就是我方技术人员和软件提供商的开发人员的互动了，项目进展情况，问题沟通、解决进度等问题都非常重要，而互动中间也要把握一定的尺度。

　　第一：定期交流。根据项目的大小，一般开发人员是调研后回自己公司进行开发，虽然中间会到现场再了解一些详细的细节问题，但在我方的时间必竟有限。因此让本企业内部的技术人员与开发人员定期交流非常重要，而每次交流都应产生文字性内容，如交流的主题;上次交流的问题的解决情况;本段时间遇到的新问题;新问题预计的解决时间等这些都要有文字备案。这样不仅仅是让项目进度做到透明化，也可以让遇到的问题明晰化，而备案性的文字内容还可以作为以后的参考，也可以作为以后双方意见分歧时的凭证。

　　第二：本企业内部定期汇报。

　　虽然ERP项目是一把手工程，但项目总负责人也不可能做到事无巨细，往往还会安排下一级的技术人员做日常的沟通汇报工作，往往也是这一级人员与开发人员进行定期沟通。而沟通的结果，项目的进度都应跟上级及时汇报，从而做到项目进度明晰。

　　四、小结

　　上面提的几点都是笔者在实际项目中觉得非常重要的，往往也是上面提的这几点会严重影响项目的进展。而这几点当中，合同当中进行有力的约束，项目进展过程中良好的互动，企业内部奖惩制度的确定都是非常关键的环节，每一环都应做足、够量，否则只是制定了空头的管控制度，在管控制度上没有有力的执行，结果也只能造成项目管控不严。

　　都说ERP项目是一把手工程，那二次开发的项目则更是一把手工程了，领导一定要足够的重视，并且也要软件提供商以及和项目相关的企业内部人员同样足够的重视，只有这三方面的力量都重视了，管控严了，项目才能按期、按质、按量的交付。