一直以来，企业均以项目是否按时完成、是否超出预算，以及是否符合预期要求这三大标准来判别IT项目的成败。而Forrester Research认为，这些度量方式其实都是弊大于利。

　　IT之所以普遍采用上述度量，是因为它们更容易被商业人员理解。然而从某种程度上说，这种只以项目是否符合原定计划来论成败的方式，会给IT项目直接造成负面影响。

　　每个项目在管理与交付过程中都会存在可变因素，需要灵活应对。Forrester的分析师表示，项目要求会因各种原因发生改变，而随着信息、复杂性与相倚因素的变化，项目预算与进度也会产生波动。但许多项目发起人只参照最初项目经理对项目进度和成本的预测，而缺乏对项目复杂性及其它影响成本与进度因素的真正了解，因此他们的通病就是因项目成本上升而判断项目失败，哪怕该项目为企业提供了更多的价值。

　　最终，这种成本-进度-要求的老三套度量方式并没有如实反应出导致项目失败的根本问题，比如松散的项目治理、不切实际的项目计划，以及商业管理人员对项目管理的一知半解。

　　不过，Forrester的分析师并不建议IT部门盲目更换这些度量方式，相反，他们应注重让项目管理办公室(PMO)在管理项目发起人和商业参与者对项目成败认知上扮演一个更加积极的角色：

　　1. 辅助项目执行委员会展开任务。 当执行委员会对项目进行治理，解决问题并制定决策时，项目往往都会停滞。此时，PMO能够保障项目决策的落实，并让商业与IT管理人员充分了解所制定的决策。

　　2. 改善与项目发起者之间的沟通，让他们了解项目要求上的变化，以及这些变化对项目预算和进度产生的影响。 这可以防止项目发起者在项目要求改变或成本上升时，将项目视为失败。

　　3. 提高项目计划的可靠性 PMO可建立最佳实践来制定项目计划，把一些关键的可变因素囊括于内。这些最佳实践能帮助PMO建立商业人员对合理项目绩效的预期，以及项目经理在不同情形下应当采取的合理行动。

　　4. 对项目成本、进度和资源预测进行更好地交流。

　　PMO需要清晰地向项目发起者阐述他们是如何计算出项目成本、进度及所需资源的，这些预测是基于哪些商业条件，当这些条件发生变化时，又会对项目的成本和进度产生何种影响。