IT项目(常驻客户现场)，建设了8个月，之后一直维护，中间有机会卖一些咨询或者一些新的小项目，至今有2年半的时间了。

　　第一任项目经理：

　　自项目POC到正式项目，一直到3个月前。在客户这里约3年时间。年纪较长(40多)，处世老道，客户关系还不错。

　　在任期间，项目建设如期完成。维护过程中没出过什么问题，项目整体评价比较healthy，项目成员关系融洽。项目经理做的是一种存项目管理的工作，本人不参与核心技术的掌握，信任下面的主要成员，由于关系融洽，主要成员得到信任后，发挥了各自的作用，同时也实现了自我价值。由于项目组主要成员就3、4个人，项目组遇到什么问题的情况下，张口随时提出，积极讨论后很快达成内部共识，并执行。

　　传统意义上的项目过程中规范性不够，没有项目例会，不要求成员进行工作日志和工作计划，不提倡加班苦干等。工作的质量主要以通过客户验收为标准，培养成员和进行职业规划考虑较少。

　　与公司管理层的沟通不够，项目成员的价值在公司层面知晓的不深入，一定程度上影响项目成员在公司的发展。

　　第二任项目经理：

　　3个月前接管项目(由于政治原因换任，与两个项目经理本身都没有关系)

　　是公司中层，比上项目经理级别高，参与公司决策，与最高领导关系紧密深厚，属于核心圈中人，心系公司。

　　项目管理要求严格，来做的几件事：

　　1、每单周项目组内部例会，双周与客户例会，每周工作总结和工作计划，维护过程中的凡事都要有计划，最好以MS Project来进行。早上考勤要求严格，他本人一直是项目中最早到最后走的人，几乎无法容忍迟到15分钟，偶尔情况可以。

　　2、化清每个小组的责任，给每个人画格子，每人在各自的格子里工作，有什么问题找他协调。

　　3、工作中以要求(定义清晰)为主，不知如何激励员工，也无法形成个人魅力的凝聚力。

　　4、工作中以态度第一，能力次之。在客户面前，整个项目组表态度，在同事之间，也非常看重加班加点反反复复做一件事，哪怕这件事本没有那么苦，只因为当事人不懂得公司常用高效做法。

　　结果：

　　看起来这些管理方式很规范，结果每个人都没有了积极性，所有事情都找他协调(他管的很细)，他成了项目组最忙的人。同时主要成员都有很大的挫折感，没有被信任。

　　小组与小组之间的沟通就靠群发邮件和例会等方式，沟通效率很差，同时不是主动沟通的方式，流于形式化。

　　也许是第一人项目经理期间，做事情的空间太大了，也许是第二任项目经理太死板于“管理”了，总之，我现在还没有适应过来，进而开始考虑管理的问题。

　　我的困惑是：

　　请各位达人帮我分析分析：

　　1、这两种截然不同的管理思路，哪个更加可取?

　　2、项目管理中哪些工作是一定要做的，或者优先级是什么?(项目组的沟通和谐，形成凝聚力，或者项目的规范框框)

　　开始之前，分析一下项目管理环境。

　　1.项目团队结构：估计团队人数在10人左右。“主要成员就3、4个人”，这3、4个人可以认为是Team Leader，每个team大概2-3人。

　　2.项目阶段：目前是运维阶段，包括其后的一些咨询和小项目。

　　3.涉众：公司管理层、客户、主要成员3/4人、其他成员6-8人。

　　4.公司的文化和风格：猜测，公司中层或以上，按计划做事，通过每周周报+例会制度控制，对员工工作态度要求严格

　　由此，可以认为：

　　第一位项目经理跟进这个项目已经有2年有多，项目团队已按照PM的风格自然而然的形成了一种工作氛围：团队成员信任对方，主动沟通和承担责任。但，可能是因为项目经理的风格与公司文化(风格)不同，PM与公司高层沟通不畅，未能在公司高层充分展现项目团队的价值。

　　第二位项目经理由于是公司中高层，受公司文化熏陶，凡事规范正规走流程，没有与项目团队成员充分沟通，不太了解原来的工作氛围，团队的沟通和建设做得不够，并且开始阶段不太了解，相互陌生，未能对骨干成员没有充分授权和信任，管理结果可想而知。

　　两种管理风格，好坏不能一概而论，因团队而异，从目前的结果来看，第二位PM的管理风格并不适合原来的团队，可能要度过一段痛苦的磨合期。

　　当然了，PM亦可选择改变自己的管理风格，也就是说：为当前的团队选择合适的管理风格，而不是把管理风格强加到团队中。与此相反，如果PM善于沟通和交流，而且具有人格魅力，亦可以改变原来团队固有的风格，从而形成自己独特的管理风格，在团队中打上自己的logo。