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　　自从2009年通过了PMP的认证考试后，工作中多多少少也接触过不少项目，理论联系实际的感觉确实不错，虽然每个项目的难易程度都不同，但基本都是我从头跟到尾的，对项目的启动、计划、执行、监控、收尾都基本了然于心，因此，经手的项目基本顺利完成，直到2011年1月，一个烂尾项目出现在我面前。

　　该项目的前任项目经理在2010年底时就计划离职，因此对项目运作中需要关注的要点和解决的问题基本不予关注，遗留了很多问题，待到我接手之时，面临着3项严峻考验，

　　考验之一：资源不足

　　由于前任项目经理的不作为，导致项目进度极其缓慢，领导对项目的状况很不满，削减了原先配给的项目资源。

　　考验之二：团队不稳定

　　该项目涉及多个部门，项目团队成员为临时从各部门抽调组建，但项目经理权力有限，算是弱矩阵型组织结构吧，各团队成员均需要职能经理才能调动

　　考验之三：供应商谈判艰难

　　符合条件的供应商只有一家，因此态度较为强硬，谈判过程举步维艰。

　　面对这些问题，我沉下心来，认真分析情况，最终决定采用沟通管理的技巧来管理各干系人。

　　首先是争取资源，通过与领导的多次汇报与交流，基本了解了领导的想法——由于项目进度延缓，长时间无成果输出，因此否定项目价值。因此，我判断，无输出成果是领导否定项目的主要原因。找到原因后，我梳理了项目前期的运作过程，惊喜地发现，其实是有成果输出，只是前任项目经理未关注，一直没有整理归档，向领导汇报，所以我在第一时间将现有成果进行整理，并将前期的投入产出状况做了分析，做成一份资料，向领导做了专题汇报，在领导认可了汇报成果后，立刻提出新的资源需求，马上获得领导批准。

　　其次是团队协调，做过项目经理的人都直到，项目型的项目经理权力大到没边，本项目几乎你就是一个土皇帝，而弱矩阵型、甚至是职能型的项目经理就是一个杯具的存在，无人、无钱、无权的“三无“人员，靠的就是三寸不烂之舌和那冰冻三尺非一日之寒的脸皮，四处奔走。在获取领导的资源后，团队的协调难度明显有所降低，毕竟有了尚方宝剑和糖。我第一步是与各团队成员的直线经理进行了面对面的简短沟通，说明了项目的重要性和领导的重视，获得各直线经理的口头支持，稍后，在组织各直线经理和团队成员召开项目启动会，并发出了会议备忘录，与各部门达成了书面的共识，至此，我这个弱矩阵型的项目经理，貌似变成了平衡矩阵型或更强大的强矩阵型项目经理，团队成员的协调基本告一段落。

　　最后需要解决的就是供应商的谈判了。既然是独此一家的供应商，吊高来卖是正常的，看到对方满脸笑容却寸步不让的表情，我这甲方做得还真冤枉。细细思量之后，只能采取大棒加甜枣的方法(以前当甲方都是大棒搞定)，承诺将合同分为保底部分及激励部分，并表示，这是最后的底线了，否则，即使这单项目我们让步，那么以后双方的合作关系就不那么融洽了。供应商见到我们已经作出最大的让步，也不想得寸进尺，搞砸双方关系，于是也同意了。

　　至此，项目运作中的三个最为艰巨的问题顺利解决，项目得以顺利进行。值得提出的是，采用保底+激励的方式，是我洽谈项目中初次使用，发现效果要好过无激励，供应商的积极性提高了很多，甚至派人驻点办公，支撑项目需求，呵呵，这个还真是始料未及。

　　在这个项目的管理过程中，我充分体会到“沟通技能”的重要性，可谓是无往不利的“神兵利器”啊。