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　　始终锁定你肩上的责任。凡是有计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果。当责任变动时，也要让对方清楚──责任已经跳到了你的身上。

　　责任是一只猴子

　　闭上眼想想，我们是不是常常会碰到这样的情况：

　　每天，当你推开公司大门时，有位员工迎面上来问：“您昨天布置我们做的事，现在出了点问题，您看这个事情怎么解决?”

　　在通常的情况下，你会如何回答?比较常用的回答方式是两种：一种是，“我想一想，一会儿再告诉你”;另外一种是，“这件事应当如何如何处理”。

　　我们每天都会碰到大量这类事，但你想过没有，这可能是一场不知不觉的“阴谋”，这场阴谋的名字叫“逃避责任”或“逃避风险”。

　　让我们来分析一下。

　　如果把责任比喻成一只猴子，在你进办公室之前，所有应当完成的工作都应当是布置好的。每人有每人的工作，每人有每人的责任，但是在下属请示你之后，情况发生了什么变化呢?

　　你会发现大大多数情况下，猴子跳到了你的身上。比如下属请示你的时候，如果你的回答是第一种：我想一想，一会再告诉你。那么半小时后，你会发现这个下属就站在你的门口，敲你的门：“领导，这个问题您考虑的怎么样了?”

　　注意，本来这个问题是需要他解决的，是应当你去检查他完成得怎么样了，可现在是什么情况呢?现在是他来问你：“您考虑得怎么样了?”

　　第二种情况下又如何呢?

　　几天之后你过去检查结果，发现出了问题，于是你很不高兴地问：“这处事情你怎么做成这个样子了?”员工也会很快回答你：“那不是您告诉我这样去做的吗?”

　　在这种情况下，是你领导他，还是他领导你呢?或者说是你管理他，还是他管理你呢?

　　我们每一个人的本性里，始终都在重复一个主题，这个主题就是“回避风险”。而责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，责任这只猴子就会跳到你的身上。

　　为什么在企业中，位置愈高越忙碌，你不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日?原因就在于，责任这只猴子全在你身上呀!

　　“销售业绩下降，因为俄罗斯的矿山爆炸了?”

　　所谓责权利对等，无非是讲猴子原来在谁的身上，它就应该在谁的身上，不允许它在组织内跳来跳去。如果领导者不懂得如何锁定责任，责任这只猴子就会在公司中跳来跳去，最后导致责权利的混乱。

　　为什么当领导的总是没时间，而下属总是没工作?原因就在于猴子都从下属身上，跳到了经理的肩上。谁应当对此负责?下属还是经理?

　　我觉得主要的责任应当由经理承担。下属提问是正常的，猴子跳到了上司的肩上，是因为上司不懂责任的归宿。

　　如果有一家公司得出一个结论，销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。你一定会觉得很荒唐，但下面这些对话我相信你一定不会陌生：

　　营销部门经理说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。”

　　研发部门经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少!”

　　财务部门经理：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”

　　这时，采购部门经理说：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”

　　“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈!”

　　总经理：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了!”

　　结果是：销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。

　　这样一些荒唐的故事，之所以会发生在我们身边，原因就在于每个人的本性中，始终在重复着一个永恒的主题：回避风险。因此，管理责任这只猴子的第一法则，就是锁定责任：猴子原来在谁的身上，无论有什么变化，它都应该被锁定在原来责任人的身上。

　　就像这个故事中的情景一样，销售部销售不好，责任在产品;产品不好，责任在预算;预算之所以少，是因为成本高，盈利少;而成本之所以高，是因为采购;采购成本则是因为俄罗斯矿山爆炸。

　　每个人都可以把理由往别人身上推，每个人都能够在别人那儿找到借口，可我们有没有想过一个基本的问题：如果我们的产品比任何竞争对手都强大，如果我们的产品没有任何问题，那么这个世界还存在营销这个词吗?

　　为什么同样的产品，在不同人的手里会有不同的结果?我们是否真的能够十分清楚地说出，宝洁的洗发水和索肤特的洗发水，有什么明确的区别吗?或许很多人都不能够，但是在消费的时候我们却毫不犹豫地选择了自己心目中的品牌。为什么几乎差不多的产品在不同的公司，在不同人的手中会有不同的结果?

　　结论只有一句话：做得好的公司，猴子各就各位──员工勇于承担责任;做得不好的公司，猴子上窜下跳──员工相互推卸责任。

　　锁定猴子，解铃还需系铃人

　　如何锁定猴子?入口在哪里呢?

　　解铃还需系铃人。我们首先要懂得下属做事的方式，才能够防止他们的猴子跳到我们身上。一般说来，员工有五种工作方式：

　　1.　　等着做;

　　2.　　问着做;

　　3.　　提出建议，等着结果再做;

　　4.　　主动做，边做边汇报;

　　5.　　主动做，然后按程序汇报。

　　如果你想尽量让猴子待在下属身上，那么你就要尽力消除第一种和第二种情况。在“等着做”或“问着做”的情况下，猴子最有可能跳回自己的肩上。

　　在这一点上，海尔是个榜样。

　　海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶地发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条!

　　小条上是什么?原来每个小条上印着两个编码，第一个编码代表负责擦这块玻璃的责任人，第二个编码是谁负责检查这块玻璃。

　　猴子在谁的身上?海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人!如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定在检查的人身上，而不会被推卸到擦玻璃的员工身上，绝对不会发生猴子上窜下跳的现象。

　　这就是海尔OEC管理法的典型做法。这种做法将工作分解到“三个一”，即每一个人、每一天、每一项工作。海尔冰箱总共有156道工序，海尔精细到把156道工序分为545项责任，然后把这545项责任落落实到每个人的身上。

　　在海尔，大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人，有详细的工作内容及考核标准。如此形成环环相扣的责任链，做到了“奖有理、罚有据。”

　　这种管理的核心是，我们不再去想个人工作态度如何，我们要把责任锁定，即使是一个简单的擦玻璃的工作，也要明确制定两个责任人，各有各自的明确责任。

　　凡事都要做到“责任到人”。“人人都管事，事事有人管”，这就是海尔能够成为中国企业榜样的重要原因。哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定员工负责擦，也有指定的员工负责检查，更何况海尔的生产、销售?

　　始终锁定你肩上的责任。凡是有计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果。当责任变动时，也要让对方清楚──责任已经跳到了你的身上。