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　　作为半个项目经理，我一直忠于项目管理事业。项目管理的理论书籍看了很多，也经常了解其它公司的项目管理方法，试图把公司的项目管理事业做得更标准、更规范、更适合公司的发展、更能提高研发效率和质量。可是经过我一段时间的改进，发现项目流程不但没有被改善，反而在项目团队内产生了逆反心理。下面描述一下我的困惑：　　初来该公司，发现这里的高层和研发人员根本不重视项目管理，公司内部所有人对项目管理的任何环节都觉得可有可无。例如：项目计划书是由硬件工程师自己制作，其内容不规范、细节不足，我曾要求他们修改项目计划，并嘱咐要做的尽可能详细，以便能直接切中项目要关注的要害，可他们大都认为具体研发工作自己都很清楚应该怎么做，写项目计划书完全是浪费时间。

　　我也曾找公司高层谈过几次，终于把道理讲通了，也许是真的觉得项目管理能对公司有帮助，对产品能及时、高质量交付有益处，高层答应在公司推行项目管理，但推行了良久，我负责的研发团队依然对项目管理的工作无人重视。

　　我初步总结原因如下:

　　1.公司高层不重视项目管理的意识根深蒂固，导致所有员工认为其可有可无。

　　2.项目管理在具体工作中，并没有发挥它的优势，大家认为它是“花架子”。

　　3.大家对项目管理的流程、规范了解很少。

　　4.项目研发人员普遍没有意识项目管理的优势，并认为它增添了工作量，潜意识中不支持、甚至排斥。

　　请问这种情况，我应该怎样改变公司的局面，真正把项目管理在该公司内推行起来?

　　点评：

　　这个案例比较典型，同时又很难用只言片语就能给出解决方法，因为这不是针对某一个项目，而是针对一个企业，该企业在推行项目管理体系的过程中遇到了困难，但是究竟遇到什么样的问题在案例中并没有也难以给出较为详细的信息。下面，本人就从文中给出的原因进行分析，并给出一些建议。

　　1、“公司高层不重视项目管理的意识根深蒂固，导致所有员工认为其可有可无” ，其实，如果仅仅从案例中给出的情况来看，还真很难下结论说高层不重视项目管理，首先，不知案例作者在其公司担任什么职位，如果是受命推行项目管理，那么，怎么能说高层不重视呢，其次，在其遇到项目组抵制时，经过和高层沟通，高层同意去推行，反倒是更进一步说明高层对规范企业的项目管理是有意识的，问题在于，不知作者是否清楚规范项目管理的目的究竟是什么?与公司的战略目标是什么关系?什么是规范的项目管理?项目管理现状是什么?问题又是什么?是哪些因素影响了产品不能及时、高效得交付? 等等，这一系列问题都需要推广人员下功夫去研究、去理解、去调查。如果这些功课准备不足，高层即便再支持，也很难坚持下去。

　　2、“项目管理在具体工作中，并没有发挥它的优势，大家认为它是“花架子”。作者实际上已经说出了推行困难的结症，说白了，就是相关的工作做得“比较虚”，流于形式和表面功夫，以文中提到的项目计划书为例，工程师不愿意写得那么详细，认为自己都清楚该怎么干，那么， “项目要关注的要害”与详细程度是个什么关系，项目计划书写到什么程度就可以起到管控和指导的作用，没有项目计划书会导致什么后果?等等不知这些作者是否都跟工程师沟通清楚?

　　3、“大家对项目管理的流程、规范了解很少。我认为这恰恰是作者具备的优势，因为作者“项目管理的理论书籍看了很多，也经常了解其它公司的项目管理方法”，那么，给大家多做一些这方面的培训、介绍其他公司的做法，大家不就了解得多了吗?如果讲得好，就会增加自己的影响力和威信。在公司里，有人免费给培训，增长知识、相信大多数人是愿意参与的。

　　4、“项目研发人员普遍没有意识项目管理的优势，并认为它增添了工作量，潜意识中不支持、甚至排斥。”应当说，这确实是一个常见的问题，研发人员即便了解项目管理给公司带来的好处，但是他们是项目执行人员，是“干活的”，绝大部分人并不参与项目管理工作，但是项目管理所需要的基础信息和数据却要从他们这里获取，比如工时、工期、交付物等等，而且规范管理一般来说就会管理更严格一些，很少有人愿意在更严格的约束下工作吧?因此，作为项目管理推行者，除了上面所提到的大量的、耐心的调查、研究、培训工作之外，也需要对研发人员进行教育，教育他们身为企业的员工，必须服从企业的整体需要，不是每件事情都要兼顾所有人的需要。

　　总结来说，几乎只要试图在企业推行某种管理体系，很少有人不遇到困难。因为那些规范和权威的管理标准或模型，都是高度抽象和提炼出来，具有普遍性，而某一个特定的企业环境却具有特殊性，试图在企业中引起先进的管理理念的人员，只有做到学习管理标准不教条不死板、定义的目标符合公司实际情况、揭示的问题准确全面、提出的解决办法立竿见影，才有可能真正在公司站住脚。